Hele min NetNordic historie

Få med deg alle innleggene fra Toms blogg. Følg Tista på Facebook »

Dette er historien om en gründerreise fra kjøkkenet til et milliardselskap. Med til nå 25 oppkjøp og 23 års vekst. Om villkatter, en gjeng med ingeniører, en Harley Davidson og vasstrukne pølser på en Texacostasjon.

Det er et koppel av dyktige folk som skal æres for eventyret bak NetNordic. Bildet over viser de første ansatte fra en samling på Rudskogen 6. mai 2004. I rallykjøring er det som i NetNordic viktig å balansere samarbeid, fart og adrenalin med god kontroll.

Det er som i selskapets DNA – teamorientert, ambisiøs og pålitelig.

Idéen bak NetNordic grunner i en telecombransje som i 2000 fortsatt var preget av monopoler – den våte drømmen og tørre realiteten for produsenter og leverandører. Som IBM i sin tid hadde tilnærmet monopol, eller som Apple, Microsoft og Google «låser» brukere til sin teknologi og programvare.

For i Norge var Alcatel (nå Nokia) i mange år «de facto» monopolist i store deler av bedriftsmarkedet på telefoni, med en sterk innelåsingseffekt på teknologi. Når de så møtte konkurranse fra amerikanske Cisco og andre måtte det tas flere grep, bl.a. gjennom å etablere et forhandlernett. Da så også NetNordic dagens lys, og jeg stiftet selskapet og tok de første små skrittene.

Med store- og mellomstore bedrifter som målskive og Alcatels teknologi som utgangspunkt var det et stort marked å adressere.

Senere har NetNordic breddet seg ut betydelig. Og jeg har vært heldig å ha lederroller i NetNordic i 15 år, frem til oktober 2016, og vært styremedlem i alle år. Men det er mange bak dette eventyret, dette og annet kan du lese om her. 

Dette er min gründerhistorie. Jeg håper ingen er glemt, det skyldes i så fall dårlig hukommelse.

En trassig villkatt fra Halden

Jeg er født og oppvokst i den idylliske, kystnære småbyen Halden. En usnobbete industriby på grensen preget av dongeri, hestekrefter og gitarriff. Etter 16 år i ulike stillinger hos Alcatel fra 1984 til 2000 har jeg bodd her i Østfold. Og i tillegg til nærhet til familie, venner, hav og turterreng er det fordi jeg trives med joviale og ujålete folk. Det matcher mitt eget lynne. Du bør kunne si hælla og prekæs, gå klar av Gucci og Rolex og i beste fall flashe en nypolert Volvo eller Chevrolet.

Legg til en god porsjon stahet, et snev av folkevett, visse ambisjoner og litt peiling på salg og mekking så har du grunnlaget for etableringen av NetNordic. Resten er mye jobbing, ispedd flaks og tilfeldigheter.

Med Halden som base, Nordens bedrifter som marked og verdensledende produsenter som partnere så NetNordic dagens lys den 29. januar 2001.

Jeg kan nok betraktes som en litt trassig villkatt. Ofte også klassens bajas og klovn. Men jeg ble tidlig krøket. Det startet med kloke foreldre og storebror, så amatørteater i regi av familien Melberg. Dernest en bratt lærekurve med 10 år bak disken og i verkstedet på familiens Texacostasjon. Så 15 måneder i Sjøforsvaret, 3-årig høyskole og 16 år i det globale teknologiselskapet Alcatel. Da mente jeg å ha ballasten til å starte eget IT-firma. Det som etter en utrolig reise nå har vokst til et selskap i 3-milliardklassen, bransjeledende i Norden.

Man skal ikke kimse av å drive egen butikk. På Texaco lærte jeg om sjokkselgere, egenprodusert spylevæske, kurans og ukurans, pruting på storinnkjøp, salg på krita, ikke spise av lasset, penger i banken og vasstrukne pølser til halv pris. Men mest av alt lærte jeg verdien og gleden av ærlig og hardt arbeid.

Som Petter Stordalen tidlig lærte å «selge de bæra man har» så lærte jeg at «vasstrukne pølser også kan selges». En grei dose kremmerskap å ta med til ingeniørene i NetNordic.

Jeg skylder en stor takk til mamma og pappa som motiverte broren min og meg til utdanning, og ikke pushet oss til å ta over og drive bensinstasjon. Etter 11 tøffe år på «Brødløs Bensin & Service», minimalt med ferie, og sviktende helse for pappa Knut, ble butikken solgt i 1979. Min eldre bror Stein valgte teologi, og jeg ville også videre i livet. Etter angina og to hjerneslag døde pappa altfor tidlig 61 år gammel i 1984, mens mamma fikk 25 gode pensjonsår.

Etter et tips fra kameraten min Morten Eriksen ble min første jobb i 1984 som salgsingeniør i Standard Telefon og Kabelfabrikk – STK (senere Nexans). Den første og eneste jobben jeg har søkt på. Det ble starten på karrieren.

Et knippe IT-nerder med lite penger og mye mot

Dette er min historie om NetNordic. Fra starten i 2001 og frem til i dag. Et selskap med lønnsom vekst fra første dag. Med 125.000 kroner i startkapital, vekslet inn med min Harley Davidson. Deretter sten på sten fra en liten gjeng med telenerder til dagens 700 medarbeidere i Norden.

Og med solid vekst og hittil 25 oppkjøp er vi nå i nordisk «pole position» innen cyber security (dataangrep og hacking), cloud computing, datanettverk og samhandlingsløsninger for store og mellomstore bedrifter – det som ofte betegnes som kritisk infrastruktur.

Det har vært en reise med driv, ambisjoner og kremmerkultur. Det var en krevende startetappe, men vi har altså endt opp med å konsolidere det nordiske markedet. Jeg har nok hatt drømmen om å vokse oss store, markedet tatt i betraktning. Men det var nok ingen, ikke heller jeg, som tenkte i de baner for 20 år siden, 

Jeg håper at historien dekker milepæler, hendelser og nøkkelpersoner på reisen. Fortellingen er basert på egne erfaringer og notater. Det kan være ting som er glemt, og dersom du har innspill så gi disse her. Jeg håper den kan være en inspirasjon og vekke minner både for deg som har vært – eller fortsatt er – tett på NetNordic, eller tenker å starte din egen bedrift.

Fra kjøkkenbenken til milliardbedrift

Den desidert minst viktige av de fire ungene våre, nå 23 år gamle NetNordic, har vokst til snart 3 milliarder kroner i omsetning, stabilt god lønnsomhet og med 17 kontorer i Norge, Sverige, Danmark og Finland. Nå med flere tusen bedrifter på kundelisten – og fortsatt voksende. Et eventyr. En oppvekst i enkle kår langt vekk fra tante staten og en rik onkel. Bare mor og meg. På kjøkkenet i Blåklokkeveien 11b i Halden. Det var himmel och pannkaka som svenskene sier.

Utover gründerteamet er det flere som har vært sentrale på reisen. Av enkeltpersoner vil jeg trekke frem Jacob van der Hagen, daværende direktør i det som nå er TietoEvry, han trodde på oss og de gikk inn med såkornkapital, og sto last og brast i styret gjennom krevende oppstartsår. Dernest Kjetil Onstad og Otto Østerlie som var de to første styrelederne, hhv. en offensiv privatinvestor og en stødig kremmer.

Gründerteamet i tillegg til Tom bestod av Ketil, Terje, Morten, Brynjar, Eddie, Geir, Thor, Karianne og Tore. Litt villkatter hele gjengen.

Andre som har vært helt avgjørende er Ingvar Lauvik (leder i Austevoll Kraftlag), Erling Dalberg (direktør i Troms Kraft), Bjørn Rønning (leder i Greenfield), Torbjørn Hulbak (leder i Alcatel Norge og NetNordic) og Tor Øystein Repstad (investment manager og sponsor i Å Energi)

Og ikke minst den til nå viktigste personen, Jarl Øverby, Group CEO fra 2013.

Jarl har i samarbeide med Christian Sontum og teamet i investeringsselskapet Norvestor bidratt til gigaveksten de siste årene – med en 10-dobling av omsetningen og mangedobling av ansatte. Og selvsagt honnør også til vårt management team, andre nøkkelansatte, kunder og partnere. Alle omtalt heretter. En reise for historiebøkene.

Og til alle dere andre som har bidratt til eventyret, tålmodige kollegaer som har stått ut med en ganske egenrådig kontrollfreak. Og leverandører, kunder, investorer, oppkjøpte selskaper, styremedlemmer, samarbeidspartnere, unger som bare kalte meg «pappa på jobben», og ikke minst Liv min – takk for hjælpa alle sammen!

Sjef i egen bedrift

Det hele startet 29. januar 2001, datoen for stiftelsen av NetNordic. Endelig sjef i egen bedrift. Jeg hadde nettopp truffet Liv, konemor nå gjennom de siste 24 årene, og flyttet tilbake til Halden. Ikke noe vondt om «lille Halden», men å ha Østfold som primærmarked var ikke aktuelt. Det ville være for langt unna de største kundene, leverandørene og ikke minst den kompetansen vi trengte. For jeg hadde kontaktnettet i Oslo og i deler av Norden og Europa. Oppstarten skjedde dermed fra et lite kontorlokale på Økern. Det ble trolig norgesrekord i togpendling på Østfoldbanen.

Jeg er vel av type en med ganske høye ambisjoner som tør å tenke store tanker. Og med fare for å fremstå som cocky, men småtingsavdelingen er jeg ganske dårlig på. Og kanske like viktig, skulle jeg legge ned så mye tid og krefter i noe så måtte det ha potensiale til å bli stort.

Hverdagen ble ikke helt enkel, med pendling, familie på 6 i Halden, aktiv i Halden sykkelklubb og oppussing av hytta på Hvaler. Og i opostarten, som leder, selger, HR-sjef, økonomisjef, markedssjef, forretningsutvikler og psykolog. Men jeg var heldig og fikk med mange flinke folk, og har en tålmodig kone og selvstendige unger. Så med unntak av noen dyrkjøpte feilansettelser og dertil stram likviditet så var det en morsom og spennende startetappe.

Telefonsamtalen som endret historien

Etter et drøyt år med tøffe starttak og mye konsulenttimer klarte vi å hente noen få millioner i kapital. Det var et lite under midt under IT-boblen tidlig på 2000-tallet. Vi kjørte en haug med presentasjoner, men investorer syntes det ble for stor risiko med IT-såkorn på den tiden.

En telefon mellom meg og direktør Jacob van der Hagen i ErgoGruop (nå TietoEvry) høsten 2001 ble avgjørende. De hadde mange store kunder på Alcatel-plattform, og trengte flere samarbeidspartnere. Så «never give up».

Finanseringsavtalen ble signert 18. oktober 2001. Den ble konstruert som et konvertibelt lån, altså som kunne konverteres til aksjer. Lånet skulle utbetales i rater forutsatt visse vekstmål og sertifiseringer. Det var ikke noe stort beløp, men som julaften for oss. Vi kunne endelig gi mer gass og starte å ansette flere. Så i perioden 2002 til 2004 kom bl.a. Trond Petter Østmo, Dag Uleberg, Karianne Buck, Tore Brønnum, Geir Weum, Terje Gjerde, Tore Holm, Jarle Nordahl, Geir Myhre, Øystein Olsen og Thor Hammer med på laget.

Etterlysning

Det hører til historien at mange fikk kjøpe aksjer eller fikk aksjeopsjoner dels som ekstra motivasjon, og dels for å holde lønningene lave gjennom å kompensere med eierskap. Kanskje litt for mange aksjer når vi ser i bakspeilet. For det krever sitt å administrere slike avtaler i et lite selskap uten erfaring på denslags, spesielt når folk av ulike grunner slutter – eller måtte avvikles – før bindingstiden gikk ut. En erfaring å ta med seg for andre som starter eget selskap.

Morten, Eddie, Tore, Jarle, Brynjar og Geir har fortsatt nøkkelroller i selskapet. Det hører også med til historien at lånet, dog med en god porsjon tålmodighet fra ErgoGroup – ble betalt tilbake gradvis og helt innfridd i 2007. De valgte å ikke konvertere, men vi forble gode samarbeidspartnere.

Fra de første årene hadde vi Intelecom som hovedkonkurrent, det som da het Alcatel Distribusjon. NetNordic ble ikke levnet særlig sjanse, og det ga jo ekstra motivasjon. På kontorveggen til daværende CEO, Jan-Eirik Hansen ble det 28. januar 2004 hengt opp en «etterlysning» plakat av Tom Solberg. Det var Erling, en kamerat av meg, som hadde laget den som en spøk. E-posten landet i innboksen til Jan-Eirik som hengte den på veggen som en inspirasjon til kamp. Intelecom og NetNordic fortsatte som konkurrenter og senere også samarbeidspartnere.

NetNordic kjøpte Intelecom av PE selskapet Herkules den 6. juli 2017, som du kan lese om lenger ned. De var lenge en storebror i dette markedet. Plakaten så slik ut:

ETTERLYSNING!

Osama bin Laden

har forlatt Afghanistan og sies å oppholde seg i Norge med ny identitet. Maskeringsforsøket er derimot ganske amatørmessig utført, og begrenser seg til trimming av hår og skjegg samt lettelser i antrekket.

FØR                          NÅ

Den etterlyste er ifølge høyt plasserte amerikanske kilder og våre naboer i Øst, i stand til det meste, og driver gjennom sitt norske nettverk ”NetNordic” en betydelig virksomhet som vi til nå bare har sett begynnelsen på.

Annonserte etter 30 nye medarbeidere

For å få mest mulig blest om selskapet rykket vi høsten 2002 inn en helsides annonse i alle de store fagtidsskriftene Telecom Revy, Computerworld og IT-avisen, hvor vi søkte etter

30 nye medarbeidere i Oslo, Stavanger, Trondheim og Oslo.

Vi hadde på den tiden mest konsulentinntekter og begrenset med kapital, men altså høy selvtillit. Annonsen ga oss akkurat den publisitet vi ønsket, både i media og i markedet. Den viste at vi var en offensiv spiller som mente alvor. At fallhøyden ble stor ofret vi ikke en tanke, det viktigste var å skape blest om selskapet.

Noen av kandidatene var så gode at vi faktisk bestemte oss for å ansette vesentlig flere enn planlagt, og vi etablere også kontorene i Stavanger og Trondheim. Men det ble nok litt vel offensivt, for vi måtte senere stenge ned begge. Jeg vil understreke at vi behandlet alle søknader seriøst og hadde vel rundt 50 personer inne på intervju.

Navnet NetNordic kom til ved at Liv og jeg laget en haug med lapper med diverse navn på, som vi la utover kjøkkenbordet. Det skulle ha noe med nettverk og Norden å gjøre, og det måtte være .com og .no domener som var ledig eller til salgs. Det ble ganske fort klart at NetNordic passet perfekt, og dekket det vi skulle drive med. Den første logoen laget Liv, og fargene oransje og grått har fulgt selskapet til idag.

Det er tilfredsstillende å konstatere at strategien har stått seg godt. Vi skulle skape konkurranse som en produsent- og operatøruavhengig utfordrer til de større etablerte Atea (som da het Merkantildata), Datametrix og Intelecom. Produktområdene var kommunikasjonsløsninger og datanettverk. Vi gikk etter større offentlige og private bedrifter, med behov for systemintegrasjon eller skreddersøm, ofte også bedrifter og etater som måtte løse kritiske kommunikasjonsoppgaver. Og vi skulle ikke selge ett produkt uten at det fulgte med enten en lisens- eller serviceavtale.

Norden utover Norge skulle vi entre når vi ble store nok. Og hovedstrategien står seg fortsatt, nå 23 år senere.

Hoppet av trygge Alcatel

Jeg har spurt meg selv mange ganger hvorfor jeg hoppet av en trygg tilværelse i Alcatel. Jeg trivdes bra og sluttet ikke på grunn av hverken nedskjæringer eller dårlig prestasjoner. Det var vel primært et kick av å prøve å gjøre noe nytt fra rute en, og å skape sin egen arbeidsplass. Følte da at det var liten nedside, det stemte ikke helt. Man sier jo ofte at i bakspeilet på livet angrer man ikke på det man gjorde, men det man ikke gjorde. Jeg vil derfor motivere alle til å prøve seg. Jeg tenkte at det skader neppe heller å ha det på CV’en selv om det skulle gå ad dundas. Med NetNordic har det gått veldig bra.

Så hvorfor denne drivkraften etter noe eget og nytt? Det er sikkert like mange historier som det finnes folk. Jeg forteller min.

Det er ikke alle forunt å ha egenskapen av å ville skape noe nytt, mange trives med det trygge og kjente. Og takk for det. Det er alle disse flittige og superflinke menneskene som har stått rundt meg disse årene som har gjort ting mulig. Komplementære ferdigheter som Drillo kaller det. Den flinkeste i klassen kan fort analysere seg til at det finnes enklere veier i livet. Jeg var litt naiv og valgte kanskje den mest kronglete.

Mange hevder at er man for smart så tar man for lite risiko i livet. Altså er ikke jeg av de smarteste. Men jeg gikk til verket med en god porsjon driv, pågangsmot og brukbar allsidighet. Jeg mente at timingen var perfekt, da Alcatel skulle bygge opp et eget forhandlernett.

Og med firmaregistrering på plass, kontorplass i Alcatels tidligere fabrikk på Økern og etpar hundretusen i kassekreditt var vi i gang.

Vi ante lite da om reisen vi var begitt oss ut på. Det hører også med til historien at vi flyttet rundt i Oslo 5 ganger og har «bodd» på Økern, Mastemyr, Grensen, Kongens gate og i Akersgata før vi landet på Lysaker i forbindelse med oppkjøpet av IPnett, og det er nå vårt nordiske HQ. Med 16 kontorer rundt i Norden.

Den aller første kunden vår var Det Kongelige slott. Det nyetablerte NetNordic fikk ansvar for modernisering og drift av telefonisystemer for Slottet, Kongsgården og Kongeskipet, inklusive sentralbord og integrasjonen mot alarmsystemer og fraværssystem. Vår serviceingeniør Morten Ransve og ikke minst Trond Petter Østmo, skal ha honnør for den avtalen, med gode relasjoner til Slottet fra tidligere arbeidsgiver. Slottet var imidlertid restriktive på omtale, så det ble ikke noen referanse å bruke, men uansett viktig. Etter denne gikk vi på vannet en stund. Vi fikk imidlertid erfare at verden ikke var fullt så enkel, selv om det var forløsende å bli «hoffleverandør» på telefoni.

.

Fra idé til virkelighet

Jeg har alltid likt meg i utfordrerposisjon. Ikke det enkleste, men veldig tilfredsstillende dersom man lykkes. Vi skulle derfor inn i markedet og utfordre den etablerte teknologien, som i vår verden heter Cisco. Cisco er et teknologiselskap som da var ledende på datanettverk globalt. Og på starten av 2000-tallet vokste de kraftig også innen telefoni, et område som frem til da var dominert av Alcatel. Cisco kontrollerte også de nordiske kanalene gjennom partnere som Atea (Merkantildata) og Datametrix. NetNordic satset imidlertid på Alcatel (nå Nokia), og senere også Mitel innen telefoni, og svenske PacketFront på bredbåndsteknologi. Det blir som å etablere dagligvarekjeden MENY med Synnøve Finden og Finsbråten i et marked som er dominert av Rema 1000 med Tine og Gilde.

Vi skulle ha et bredt vareutvalg og god kundeservice og ferskvaredisk med spesialiteter.

Å etablere nye merkenavn er en tålmodighetsprøve. Nå er Cisco fortsatt en av de dominerende både i Norden og globalt, men ikke lenger enerådende. Microsoft, Nokia, Mitel og Juniper ble etterhvert noen våre viktige partnere. I tillegg til et knippe nisjeleverandører innen bl.a. sikkerhet og operatørnett. Mens vår egen tjenesteportefølje er den som vokser mest.

Jeg ga familien 3 år. Det ble 15.

Når vi startet opp NetNordic vinteren 2001 ga jeg familien 3 år, for deretter å overlate stafettpinnen til noen andre. Dette var midt i IT-boblen som sprakk. Og fasttelefoni var på nedadgående. Det hører også til historien at jeg ledet selskapet de første drøyt 4 årene, og senere Bredbåndsdelen i Norden i 2005-2011 og deretter våre norske operasjoner innen bredbånd, datanettverk og kommunikasjon. Som styremedlem har jeg også vært så heldig å fått et ord med i viktige avgjørelser. Det har vært en spennende reise med totalt 25 oppkjøp sålangt, etableringene i Danmark, Sverige og Finland og utviklingen av våre egne produkt-og tjenesteområder for nevne noe.

Men det skulle altså ikke gå 3 men 15 år før jeg kunne senke skuldrene et hakk.

For selv om Oslo er en fin by, så var aldri noe tema for familien å flytte fra Halden. Kall det gjerne lokalpatriotisme, men det har mest sammenheng med familie, skole og venner. Men også om ambisjoner om å nå lengre enn Østfold. Jeg hadde bodd i Oslo i 17 år fra 1984 til 2001, og var klar for et skifte. Så i stedet for å tvinge familien til Oslo så ble det pendling. Og daglige togreiser på totalt 220 kilometer er ikke holdbart i lengden, ikke for noen. Intet vondt om NSB selv om det blir en og annen buss for tog gjennom årene. Og det er hyggelig å være på fornavn med konduktøren og slippe å vise månedskort :-). Men endelig er pendlingen lagt bak meg, selv om det fortsatt blir endel møter i Oslo.

En humpete vei

NetNordic reisen har ikke alltid gått på skinner. Vi jobber i en bransje med mange aktører og sterk konkurranse, og det kan være krevende å snu seg raskt når nye disruptive teknologier kommer susende, noe som er normalen i bransjen. Fordelen er at vi selv ikke trenger å utvikle så mye av teknologien, vi sitter mellom produsenter og kundene og er et tjeneste- og varehus av løsninger fra en blanding av store dominerende til mindre nisjeprodusenter.

Vi er entreprenøren som gjør tilpasningene og integrasjonene og står for den daglige driften.

Forretningsmodellen vår kan litt forenklet sammenlignes med at vi er som Norgesgruppens detaljister (butikkene), mens Orkla representerer produsentene. Orkla sitter altså på produktrettighetene, men har da også kostnaden på løpende produktutvikling. Og de må forhandle med kjedene. NetNordic som detaljist derimot har kontroll på sluttkunden og bestemmer selv hva vi til enhver tid vil ha i hyllene. Grossistleddet (distributører) finnes også i vår bransje, da primært som logistikkmaskiner. Men distributørene har vi forsøkt å unngå, mest fordi de representerer et fordyrende mellomledd, og er man enten store nok eller smarte nok, så kan man klare seg med et begrenset eget lager, og i prosjekter levere direkte fra produsent til kunde.

Vi har en god relasjon til alle produsentene våre, og mange har vært med oss helt fra starten. Men de må betraktes som et godt bekjentskap og ikke en ektefelle. Bekjentskapet kan dersom markedet tilsier det, avsluttes fordi vi må skaffe andre produsenter. Vår jobb er å skape gode kundeopplevelser gjennom en hyggelig og profesjonell butikk, faglig dyktige folk, smidig logistikk og størst mulig volumer for å få best mulige priser og marginer. Og så bygge merkenavnet NetNordic som assosieres nettopp med alt dette. Da er det mulig få til en god og voksende butikk. Det er heller ikke uten grunn at Norgesgruppen med Johannson familien, og Rema 1000 med Reitan familien som store detaljistledd er mer lønnsomme enn Stein Erik Hagens Orkla. Selv med små marginer så representerer butikker og detaljleddet formuer som er mangedoblet de siste årene.

Og som Norgesgruppen har gjort det bl.a. med sine First Price og Eldorado produkter har NetNordic de siste årene også etablert egne merkenavn på flere områder, eksempelvis innen trådløse nett (NetNordic WiFi) samhandling og video (NetNordic UC), og senere også innen både sikkerhet, lagring og ulike typer av management og nettverksovervåking.

Med egne tjenester tar vi større kontroll over hele verdikjeden. Og i dette ligger også nøkkelen til større kundelojalitet og bedre lønnsomhet.

Vi styrker dessuten vårt eget merkenavn og gjør oss mindre avhengig av hva produsenter måtte finne på å gjøre med sine distributører og forhandlere.

De krevende første årene fra 2001-2007

De første årene i NetNordic var det flere ansatte som måtte jobbe uten lønn i perioder. I 2006 var likviditeten presset og på toppen av dette, uenighet om selskapets retning. Daværende daglig leder Torbjørn Hulbak er en som har betydd mye for selskapet. Han var tidligere divisjonssjef i Alcatel og leder i WMData Norge. En arbeidsmaur med stort kontaktnett.

Utfordringen oppstod imidlertid når vi fikk en diskusjon om selskapets retning. Jeg ville gå mer mot bredbånd og nettverk, et område i vekst, mens Torbjørn ville fokusere på telefoni. Det endte med at jeg ledet bredbåndssatsingen vår som et selvstendig område og Torbjørn ledet telefonidelen. Jeg legger ikke skjul på at samarbeidet vårt som følge av dette ble ganske krevende. Og det ble ikke mindre jobbing de kommende årene. Vi skulle bygge opp et for oss ganske ukjent forretningsområde. Så høsten 2012 smalt det og jeg møtte veggen så det sang. Erfaringene fra dette får bli et eget blogginnlegg.

Vi måtte i samme periode avvikle våre kontorer i Trondheim og Stavanger, en offensiv jeg må ta mest på egen kappe. Iveren etter å vokse også geografisk ble for stor. Stavangerkontoret med superselger Terje Gjerde i spissen var de som skaffet oss den første og viktige fiberkontrakten med Austevoll Kraftlag våren 2003, en avtale som ble bærende for hele selskapet. All honnør til Stavangerkontoret for dette. Videre hadde vi et par dyrekjøpte opplevelser med en krevende etablering av vårt eget konsulentselskap, og en feilslått satsing på noen nye produkter, bl.a. innen video.

På telefoniområdet presset Torbjørn & Co. blod ut av sten. Og på bredbånd vokste vi kraftig, og gjør det fortsatt i dag. NetNordic Bredbånd leverte 2-sifret vekst og 2-sifret lønnsomhet i mange år. Bredbåndsteamet bestod av Geir Weum, Brynjar Pedersen og ego. Geir var produkt- og designansvarlig, jeg stod for salget. Og Brynjar og Geir, to av de mest sentrale tekniske ressursene våre til dato, både monterte, testet og supporterte. De var i flere år hele serviceavdelingen vår. Geir og Brynjar er de to som har fått slite med Toms lune tett på gjennom årene, spesielt de dagene han ikke bare var Bredbåndsselger, men hadde tøffe tak ellers i selskapet. Og noe mer tålmodige, flinke og lojale gutter skal man lete lenge etter. Vi har hatt et fantastisk samspill og en gjensidig respekt.

3 mann som fikk fiberavtaler med totalt 8 norske energiselskap og vokste fra 0 til 50 millioner i omsetning i perioden 2005 til 2010.

Viktige kunder var bl.a. Troms Kraft, Alta Kraftlag, Tinn Energi, Varanger Kraft og Austevoll Kraftlag.

Sammen besøkte vi omtrent alle regionale energiselskap i hele landet. Jeg anbefaler alle som kan det å besøke kunder utenfor de store byene. De setter stor pris på det. Og vi behøvde ikke betalte for lunsjen, det gjorde kunden, noe jeg håper har sammenheng med at vi ikke bare oppleves som leverandør, men også en god samtalepartner som det er hyggelig og nyttig å treffe. Senere, og med bl.a. Håkon Bergene i Oslo og Andreas Nørfelt i Danmark sentrale i rekkene, vant vi store rammeavtaler med bl.a. GET, Canal Digital, NTE, Statnett, Fibia, Verdo, NRGi, Finnet gruppen, Hafslund og Fiberselskapet.

Danmark og Finland

Med drahjelp fra Alcatel (nå en del av Nokia) etablerte vi oss i slutten av 2009 i Finland og Danmark. Vi fikk ansvar for noen mindre Alcatel kunder, og målet var å bruke dette som fundament for å spise markedsandeler i det voksende fibermarkedet.

Dette var midt i den tiden hvor det stormet som mest i ledelsen, og styret var skeptiske til nye initiativ. Det ble derfor mitt ansvar å etablere oss i Danmark og Finland.

Grunnen til nettopp disse 2 landene og ikke Sverige, var at både Alcatel og PacketFront som våre viktigste partnere, allerede var godt representert i Sverige, men ikke i Finland og Danmark. Derfor måtte Sverige vente til vi fant et riktig tidspunkt, og helst da gjennom oppkjøp. Og det fikk vi til senere, se nedenfor.

NetNordic konsernledelse

Jarl får et eget kapittel, se nedenfor. Og daværende CFO Marius er omtalt under IPnett oppkjøpet. Her kommer min beskrivelse av de andre 5 i konsernledelsen.

Jeg ansatte Andreas Nørfelt som CEO for Danmark og Timo Mannonen ble CEO i Finland. Det var på den tiden vi vant masse nye logoer innen bredbånd og skrev pressemeldinger så blekket spruta. Og vi hadde ikke løftet Danmark uten Andreas på laget, en person med kombinasjon av forretningsadvokat og kremmer.

Dette ble starten på det som senere ble NetNordic Solutions Norge, ledet med stødig hånd av Håkon Bergene – «the man who never sleeps». Håkon og jeg har kjent hverandre siden 2001, da Håkon var salgsdirektør i selskapet PortIT. Det var god kjemi ved første touch. Håkon har også jobbet for meg som salgsleder. Han bestod den prøven med glans og dermed rustet for det meste. Håkon er en superjovial person, sivilingeniør og faglig «nerd» med mastergrad både i nettversteknologi og Excel. Dette passet godt i møte med kunder som elsker å prate fag. Når man som Håkon både vinner respekt for fagkunnskap med å være en likanes og lun personlighet så blir det en god kombo. Bredbånd, nettverk og sikkerhet har fortsatt å vokse både i Norge og Norden, og med Håkon & Co i teamet, og jeg er trygg på at dette står fjellstøtt også i årene fremover.

Den norske operasjonen vår innen kommunikasjon ble ledet av Lars Sørbo, nå COO. Og hvis Håkon er «mannen som aldri sover» så er Lars «mannen som aldri sutrer». I Lars’ verden er det aller meste mulig, en person med pågangsmot og en smittende entusiasme. Jeg er selv ingen seiler som Lars, men innbiller meg at der lar man seg ikke stanse av noen kraftige vindkast eller et dårlig ankerfeste. Lars gyver på, og med et vinnerinstinkt som er smittende.

Robert Malm ledet den svenske Solutions delen. Robert kom fra jobben som leder for Alcatel i Norden, og i NetNordic kunne da fortsatt jobbe med Alcatel, men samtidig være med å bygge noe nytt. Robert har god forretningsteft, en fagmann på nettverksteknologi, flittig arbeidsmaur pluss en god porsjon svensk struktur. Det har derfor i Sverige gått omtrent slik vi kunne forvente. Vekst år etter år og røde tall i oppkjøpte PacketFront ble snudd til et solid pluss. Robert fikk også ansvar for Finland, som opererte i en form for tospann med Sverige, slik landene også var allierte tidlig på 1800-tallet.

Per februar 2024 består konsernledelsen av i tillegg til Jarl Øverby som CEO, Lars Sørbo som COO, Lene Diesen leder for Norge, Fredrik Rosman leder for Sverige, Ulrik Kjeldgaard leder for Danmark og Mika Vihervuori leder for Finland. Fredrik Morberg er direktør for forretningsutvikling og Håkon Thaulow CFO.

NetNordic har gjennom årene blitt et merkenavn på mye, vi var pionér på fiberteknologi, etterhvert også i Norden, og nå også et spesialist innen både Cyber Security, Cloud Solutions, fiber-til-hjemmet løsninger (FTTH), IP kjernenett og optiske stamnett (WDM) i B2B markedet. Selskapet har vunnet en hel masse priser både innen fibernettverk og bedriftskommunikasjon, nå også innen Cyber Security, cloud løsninger og samhandling. Markedet ble i praksis delt mellom NetNordic og et lite knippe «Cisco leverandører», bl.a. Atea, Cygate, netDesign  og nLogic. Nettverk- og sikkerhetsområdet vårt utgjør idag omlag 2,5 milliarder årlig omseting i Norden, eller 80.% av totalen.

Sørlands-«brisen»

Skal jeg først skrive historien om NetNordic kommer jeg ikke utenom Agder Energi Venture (AEV),  nå Å Energi Venture (ÅEV). De kom inn som hovedeiere i selskapet sommeren 2007. Vi møttes ved en tilfeldighet hvor jeg hadde fått en god relasjon til bredbåndsleder Tore Fuglestad i Agder Energi. Tore er en supertrivelig og lun sørlending som jeg fant tonen med tidlig. I fellesskap startet vi opp Bynettforeningen i 2006, det som senere ble til Fiberforeningen hvor Tore først var styreleder og senere generalsekretær. Tore tipset om at Agder hadde et venturemiljø, og koblet oss med investeringsdirektør Tor Øystein Repstad. Agder Energi som konsern hadde på den tiden flere Telecom engasjement. Avtalen vår ble dermed konstruert ved at deler av oppgjøret skjedde gjennom å fusjonere Agder Energi Telefoni med NetNordic.

Det har vært en god balanse mellom styret og administrasjonen i årene. Og i motsetning til fond som skal lukkes eller gevinster som skal deles etter noen år, så kunne AEV i kraft av energiselskap ha en langsiktig eierhorisont. Så gjennom et lite venturemiljø engasjerte de seg mer enn størrelsen skulle tilsi, aktive i styremøter og sørget for gode avtaler knyttet til mange av våre oppkjøp, som i snitt er blitt ett årlig siden 2007 og nå totalt 25 i tallet.

Jeg skriver «Sørlandsbrisen» fordi det sørlandske lynnet er beherskede former, uten de store stormene. AEV ga oss også et finansielt pusterom som nok var avgjørende for at vi i hele tatt overlevde. Det er dyrt å være fattig, så AEV fikk godt betalt for sin telefonivirksomhet, og dermed en større eierandel enn vi andre nok ønsket. Men slik er kapitalkreftene. Vi ble etterhvert det største selskapet i AEVs portefølje. Og vi har alle hatt det spennende, utviklende og morsomt underveis. Og reisen fortsetter…

Vekst gjennom oppkjøp

En viktig del av NetNordics vekst har vært gjennom gode oppkjøp og integrasjoner. Totalt har det blitt 25 i tallet siden oppstarten, hvor 20 har skjedd siden 2015. Alle oppkjøpene har vært viktige for oss, noen strategiske, andre har gitt vekst og volum med «mer av det samme». Oppkjøpene de første årene var hovedsak med opptjent egenkapital og relativt lite låneopptak, altså i begrenset grad trykking av nye aksjer. Det har gitt mange og små løft, og vært aksjonærvennlig og ansattvennlig uten vesentlig eierutvanning,

Felles for mange av våre oppkjøp er at de har startet som bekjentskaper eller forretningsrelasjoner. Ofte selskap vi har samarbeidet eller konkurrert med gjennom flere år.

I tillegg har det vært noen oppkjøp som kan betegnes som «take-overs» fra større produsenter eller leverandører som Siemens og Alcatel (nå Nokia). Disse kan typisk også være basert på prosesser gjennom flere år og gradvis overtagelse.

Når vi da først er kommet i mer konkret dialog starter det ofte med prisindikasjoner og produkt-og markedsstrategi, før så til slutt juristene kobles inn for å formulere endelige avtaler eller SPA – Share Purchase Agreement. Stikkordet i kjøp og salg mellom mindre aktører er TILLIT mellom partene. Man må evne å skape et godt forhandlingsklima. Dealmakerne er midt på banen. Når det dreier seg om større selskap i spill derimot, så vil det finansielle veie tyngst, med dertil oppgjørsform og garantier.

Vi kjøper Network Norway fastnett januar 2009

Vårt første oppkjøp var fastnettdelen av Network Norway i januar 2009. Dette var etter min oppfatning både riktig og feil timing. Prisen vi betalte var «riktig» i den forstand at den var lav. Og vi fikk inn mange og dyktige ressurser samt flere store og solide kunder. Men de var i et fasttelefonimarked som var krevende på den tiden, med færre nye telefonisystemer så fikk vi over. Men vi evnet å fokusere på noen nisjer, blant annet mange store og viktige kunder som nødetater, offentlig forvaltning og energiselskap. Vi fikk dessuten større pondus i markedet og et nytt ben å stå på som het Mitel (tidligere Ericsson Enterprise), en aktør som senere har vist seg å bli helt avgjørende på kommunikasjonsdelen av selskapet. For beslektet med telefoni er jo også mobile løsninger, kundesenter (kontaktsenter) løsninger, meglerløsninger, videokonferanse og Microsoft Teams, som er et veldig spennende og voksende marked.

Kjøp av PacketFront Solutions

Kjøpet av svenske PacketFront Solutions sommeren 2013 skaffet oss en posisjon i det svenske markedet. Vi hadde i norske Bredbånd jobbet med PacketFront teknologien i 10 år, helt siden 2003, et selskap som globalt ble betraktet som pionérer innen fiber-til-hjemmet.

Oppkjøpet ble ikke helt uten komplikasjoner, for midt i våre diskusjoner ble alt satt på hold.

Med litt detektivarbeid fant vi ut at det pågikk en parallell prosess hvor nøkkelpersoner i selskapet jobbet med en såkalt MBO – «Management Buy Out». En god og lang relasjon mellom oss og PacketFronts styreleder Henrik Scharp ble avgjørende. Henrik fremstod som både forretningsmann og gentleman.

Og for å gjøre en lang historie kort så klarte Henrik å overtale de engelske hovedaksjonærene til å åpne døren for oss igjen. Sammen med advokater fra CLP reiste vi til Stockholm 21. juni 2013. Og etter noen dagers forhandlinger kom vi omsider i mål. Sverige inklusive senere oppkjøp av Sourcecom og IPnett ble den største forretningsenheten i Norden med en omsetning på 375 millioner i 2016. Og etter å ha hatt «Nordic» i navnet vårt siden oppstarten i 2001 kunne vi altså etter 12 år endelig kalle oss nordiske. Tålmodighet og langsiktighet funker og riktig timing er avgjørende. Mange har nok fått en smell ved å bli for hissig på grøten. For oss var det viktig å skaffe et godt fundament i det norske hjemmemarkedet først.

Andre oppkjøp

har vært Scandpower Information Technology (SIT) i Halden i 2010, også dette en strategisk viktig milepæl. Vi hadde jobbet med SIT i flere år og fått erfare den spesialkunnskap på utvikling av skreddersydde telecom løsninger dette teamet hadde opparbeidet. Det har etter oppkjøpet og gjennom årene vært ulike synspunkter på om dette skal være et utviklingsmiljø eller et konsulentmiljø. Nå er det nok klart for de fleste at Bjørn Brevig & Co. er et sentralt utviklingsmiljø, godt integrert med vår kjernevirksomhet. De gjør det mulig å gjennomføre større integrasjoner, og vi har utviklet egne strategiske produkter i form av operatørløsninger (management systemer).

Oppkjøpet av Mobizz i 2014 gjorde det mulig for oss å gå inn i helt ny del av mobilmarkedet. Oppkjøpet av Mobizz kom til ved en tilfeldighet, da daværende daglig leder ringte oss og fortalte at han var tilbudt jobben som CEO i Datametrix, trengte å selge og ønsket en trygg havn for sine kunder og ansatte. Jarl Øverby og Lars Bratberg tok stafettpinnen og kjøpet ble gjennomført rekordraskt.

De øvrige kjøpene i rekken har vært Sourcecom i Sverige (2015) og Siemens Enterprise sine Telecom virksomheter i hhv. Norge (2012) og Danmark (2013). Siemens Enterprise Danmark var et avgjørende steg for å attrahere både nye kunder og ny kompetanse, og vi kunne innvilge oss støttefunksjoner og systemer for videre vekst. Og så til slutt, det desidert største oppkjøpet til da IPnett (2016), og så Mobile Intelligent Group (2017). Øvrige oppkjøp i årene 2018 til 2023 kan du lese om på NetNordic sine hjemmesider, og omfatter Radpoint, Eftel, Telering, Tedato, Rantek, Curacom, IPCO, Bolero, Konehuone, Fiarone, Lytzen IT, KongArthur, Westnet og GoHybrid og EdgeGuide.

Oppkjøpet av IPnett i 2016 var for oss et stort finansielt løft, og satt langt inne hos vår hovedeier på Sørlandet. Men vi fikk vi det til, mye takket være spesielt Jarl og Marius, men også fra Steffen Syversen, nåværende konsernsjef i Å Energi.

IPnett viste seg å være en uslepen diamant, og det ble en god avtale for begge selskaper og alle eiere.

NetNordic konsernstyre

Det har i all hovedsak vært en fornøyelse og en god lærekurve å være en del av selskapets styre gjennom alle årene. Styrearbeid var helt nytt for meg når jeg sluttet i Alcatel. For en rastløs sjel vil nok styremøter til tider oppleves som en arena med masse formalia, hvor ikke alle saker oppleves like interessante. Jeg har også hatt blandede erfaringer med å både sitte i styret og være ledende ansatt, en krevende balanse. Sånn i ettertid håper og tror jeg likevel at det har vært avgjørende i visse viktige veivalg for selskapet. Men for selskap av en viss størrelse er det en uheldig kombo. Styret skal være et korreks til administrasjonen, og det er ikke mulig dersom man sitter på begge sider av bordet.

Den kanskje eneste perioden i selskapets historie hvor jeg virkelig gruet meg til styremøtene var vinteren 2012/2013.

Konfliktnivået i selskapet var kommet til et «point of no return». Uten at jeg kan gå inn på detaljene i dette så dannet seg to fraksjoner, hvor jeg ledet den ene.

Jeg følte at 10 års innsats var i ferd med å renne ut i sanden, og så rett og slett ingen annen utvei enn å stille et ultimatum som jeg mente, og fortsatt mener, var å redde selskapets videre skjebne.

I et forsøk på å knytte tettere bånd mellom bredbånd og kommunikasjon hadde vi vært igjennom et år med en lite heldig matrisestruktur, og sentralt i styret var hvordan vi best burde organisere virksomheten fremover. Jeg forstår i ettertid at styret var fortvilet, de satt ikke med samme innsideinnsikt som meg. Og jeg har aldri vært noen god politiker, og evnet ikke å formidle budskapet på en god nok måte. Det endte med at «min modell» ble vedtatt i styret som retningen for selskaopet. Og jeg velger i ettertid å tro at fighten var helt nødvendig, men den tappet mye krefter for min del mens det stormet.

De som har vært i styret i NetNordic gjennom årene er: Otto Østerlie, Sigbjørn Lerstøl, Ketil Onstad, Morten Braarud, Jakob van der Hagen, Martin Vedeler, Tor Øystein Repstad, Kjell Westerback, Atle Knudsen, Christian Sontum, Henning Vold, Hege Støre, Alf Thiel Metelius, Marina Lønning, Erik Heilborn, Petri Kairinen og Tom Solberg. Samt et knippe assosierte fra PE-selskapet Norvestor.

Jarl Øverby entrer scenen

I sum «karret» vi oss gjennom årene 2007 til 2013, dog såvidt det bar seg. Vi vokste, men med et driftsresultat i flere år som vaket rundt nullpunktet.

Etter en prosess i styret ble Jarl Øverby utnevnt til ny CEO i NetNordic i august 2013. Og i kjølvannet av dette ble også deler av daværende ledelse skiftet ut.

Dette har senere vist seg riktig for bedriftskultur, vekst og lønnsomhet. Riktig sjef til rett tid.

Med Jarl til rors har selskapet endret det aller meste unntatt hovedtrekkene i strategien. Vi har fått en bedre struktur, en svært god bedriftskultur og bedre prosesser og systemer på alle områder. Og gjennom verdiene Teamorientert, Pålitelig og Ambisiøs har vi vunnet mange og store nye kundeavtaler. Jarl kan nok oppleves som en litt hard negl, men med masse driv, og er fair, ryddig og kommersielt sterk leder. Jarl har kompetanse både på IT, finans og marked. En ganske enestående kombinasjon i norsk sammenheng, og slike ledere gror ikke på trær.

Til å være et mellomstort norsk selskap er vi heldige som har en så god sjef. Jeg er også klar på at jeg ikke selv er en spesielt god leder når ting vokser. Jeg er nok bedre som spiller enn som trener. Og jeg håper og tror at omverden ser meg som en type entreprenør, forretningsutvikler og kremmer.

Jarl kaller meg for «villkatten», det er godt ment – og vi er en god match. Vi har de samme store ambisjonene, og vi tør begge å tenke store tanker i lange linjer.

Jeg håper at folk opplever meg som fair, allsidig, kreativ og risikovillig i kontrollerte former. Men jeg etterstreber å alltid være rettferdig, og mener å ha en brukbar innsikt i både teknologi og økonomi. Og jeg liker å få ting gjort. Men jeg er også en egenrådig kontrollfreak som har bremset noen vågale initiativ opp igjennom årene. I flommen av gode idéer er det avgjørende også å kunne velge bort. Jeg mener også å kunne se gode folk og ledere. Og jeg har i mitt yrkesliv sjelden møtt en bedre leder enn Jarl, som har bakgrunn både fra idrettsledelse og børsnoterte selskap. Og som evner å være både hard og soft avhengig av situasjonen. Å jobbe tett med Jarl lærte meg mer på noen måneder enn så langt i yrkeslivet.

Markedsføring og profilering

NetNordic har alltid vært aktive på markedsføring, og spesielt i form av ulike typer kundearrangement. Det største arrangementet er NetNordic Summit.

Jeg har også likt å arrangere party, gjerne med litt fytt og klem. I bunn og grunn handler det om gleden av å underholde folk. Av de events som nok mange husker er de smått legendariske togturene «(H)julebord på skinner i 2006 og 2007. Det ble nok i overkant «fri bar», så i påfølgende år ble julebordene i noe mer ordnede former. Billetten til togreisen så slik ut:

Her er link til videoen som ble laget som intro til arrangementet.

Og gjennom årene har vi fått mange og gode omtaler også i pressen, her et lite knippe.

23 år gammel og snart voksen

Det var vel først i 2016/2017 at NetNordic landet på fast grunn. Med en jevnt god lønnsom vekst. I 2024 forventer vi en omsetning på over 3 milliarder kroner og en EBITDA (driftsresultat) på 230 millioner. Vi har fått en solid konsernledelse. Og det er ikke mange IT selskap som kan budsjettere med faste tjenesteinntekter som utgjør 1/3 av budsjettet. Vi leverer løsninger og tjenester til mange tusen større bedrifter, etater og operatører i Norden, mange av dem ledende i sine respektive segment.

Og med responsen vi ser på ledige stillinger er jeg ekstra stolt av å registrere at NetNordic nå er blitt et sted de beste folkene i bransjen søker seg til. De som vil være med å endre fremtiden, jobbe med den kuleste og nyeste teknologien og prosjektene. De kan være med å utvikle og drifte fremtidens datanettverk, kritisk cyber security løsninger, cloud og hybrid cloud, gigabit bredbånd, fiber til hjemmet med TV og interaktivitet, bedriftskritiske tjenster, neste generasjon samhandlings- og kundesenter løsninger – og mer til.

Det er med en viss porsjon stolthet og ærefrykt vi kan konstatere at uten NetNordic stopper store deler av Norden helt opp.

Vi står bak digitale kommunikasjonsløsninger for millioner av brukere og tusenvis av bedrifter og etater. Samfunnskritiske datanett, AI og IoT, sikkerhetsløsninger og applikasjoner for nødetater, teleoperatører, sykehus, skoler, hoteller, butikker, industri, energiselskap, jernbane og oljeplattformer. Digital infrastruktur og kommunikasjonsløsninger som folk trenger for kunne benytte sine smarttelefoner, nettbrett, nettbanker, strømnett og underholdningstjenester på internett.

NetNordic er i et marked som fortsetter å vokse, og det er mindre konjunktursensitivt i den forstand at «alle» skal ha mer bredbånd, sikkerhet, digitalisering og effektive samhandlingløsninger. Se bare på mengden data i mobilnettene som mer enn dobles hvert år. NetNordic er midt inne i dette markedet med våre systemer og spesialkunnskap.

Og barnet har blitt tenåring og stor nok til å stå på sine egne ben. Så høsten 2016, i tilknytning til oppkjøpet av IPnett, valgte jeg derfor å gå ut operativt av selskapet. Jeg håper folk flest er enig i at jeg har gjort min skjerv for å komme dit vi er, og at andre flinke folk kan bygge videre med basis i et maskineri som går i riktig retning. Jeg trives nå godt med å fortsatt sitte i konsernstyret.

Selskapet kommer til å fortsette å vokse, og fylle på flere milliarder i omsetning. Og best av alt – det kommer til å utvikle seg videre fint også uten Tom 🙂

Ønsker Norvestor velkommen i familien!

Den 27. juni 2017 kommer Norvestor inn som hovedaksjonær i NetNordic. Det ble en game changer, og selskapet fikke en helt annen finansiell tyngde og plattform med en av nordens største Private Equity aktører som sponsor.  Det kan lese mer om her. Den spennende reisen fortsetter, og jeg blir med videre både som aksjonær og i styret. Daværende styre var Christian Sontum (Norvestor), Henning Vold (Norvestor), Alf Thiel Metelius (Norvestor) og undertegnede. Idag består styret av Marina Lønning, tidligere Vice President i Telenor og TDC, Erik Heilborn med bred ledererfaring fra Sverige bl.a. 7 år som CEO for TDC Sverige, i tillegg til Christian Sontum Partner i Norvestor, finske Petri Karinen og Tom Solberg, gründer av NetNordic og nå privatinvestor.

Kjøper opp Intelecom – pressemelding:

(Oslo, 6. juli 2017) NetNordic kjøper Intelecom og styrker posisjonen som ledende systemintegrator av nettverk, sikkerhet, kommunikasjon og skybaserte løsninger i det nordiske bedriftsmarkedet. Oppkjøpet innebærer milliardomsetning, økt kompetanse i utvalgte vertikaler, og et styrket fundamentet for ytterligere vekst.

Et fundament for fortsatt lønnsom vekst

«Vi har alltid hatt stor respekt for Intelecom som har en imponerende historikk, bl.a. innen segmentene offshore, reiseliv og offentlig sektor. Vi har derfor lenge ønsket å gå sammen med Intelecom og er svært glad for at dette nå lar seg realisere. Sammen med vår nye majoritetseier Norvestor har NetNordic et mål om å være sentral i konsolideringen i systemintegratormarkedet, og dette oppkjøpet er en viktig start. Gjennom denne sammenslåingen føler vi oss også trygge på at våre kunder vil merke økt merverdi i deres egen jakt på bedret effektivisering og konkurransekraft», sier Jarl Øverby, Group CEO i NetNordic.

Dette er min historie

Avslutningsvis: Jeg vil understreke at dette er min historie om NetNordic slik jeg husker den frem til i dag. Jeg håper og tror at den dekker de viktigste milepæler, nøkkelpersoner og annet som har vært sentralt på denne spennende reisen.

Her noen «lessons learned» som gründer og leder

1. Ting skjer ikke av seg selv. Noen ganger må man bare kaste seg ut i det.
2. Sørg for å omgi deg med folk som kompletterer egne ferdigheter.
3. Du trenger ikke selv å være genial. Men du må ha mot, kjenne dine kvaliteter, og utnytte disse.
4. Sørg for at ansatte, kunder og partnere tror på deg og historien din.
5. Du må være forberedt på mange trøkker. Stå oppreist, og sloss for det du tror på.
6. Unngå tidstyver og snikksnakk, det tapper bare energi.
7. La ikke tapt salg ta fra deg nattesøvnen, takk heller kunden for at dere faktisk ble spurt.
8. Velg produkter og medarbeidere som du vil at selskapet skal assosieres med.
9. Lytt til flinke folk, men lytt ikke ukritisk til eksterne konsulenter.
10. Tillit betyr alt. Hvis du er usikker på personer eller samarbeidspartnere så kutt alle bånd.
11. Ikke kombiner styreverv med å være ledende ansatt, det gir governance problematikk.
12. Det er mange griske gjedder i sivet. Vær kritisk og grundig. Og sørg for gode avtaler.
13. Bedriftskulturen er helt avgjørende. Og sjefen er ledestjernen.
14. Man kommer et stykke med sjarm, men enda lenger med innsats, kunnskap og ærlighet.
15. Vent ikke til i morgen hvis du kan rydde opp i vanskelige ting i dag.
16. Og til slutt: Vær ambisiøs. Våg å tenke store tanker og lange linjer.

Mer fakta og historikk om NetNordic kan du finne også på Wikipedia eller på selskapets hjemmesider

Ville jeg startet en bedrift igjen?

Vel, det kommer nok helt an på hvilken type selskap. Det har vært både morsomt, lærerikt og spennende å bygge en suksessfull bedrift fra null og sten på sten. Jeg har vært så heldig at dette har vært både arbeid og hobby, derfor også altoppslukende. Jeg har ikke vært flink nok til å balansere jobb og privatliv, så familie og andre fritidsinteresser har ofte havnet i andre rekke. Jeg har levd i en boble. Våknet om morgenen og lagt meg om kvelden med jobben surrende i bakhodet, uten helt å kunne ta en time-out. Da kan det smelle.

Jeg vil nok fortsatt jobbe mye, men ikke med en systemintegrator. Og jeg vil ikke råde noen til å gjøre det uten startkapital eller en industriell partner. Vi var ekstremt heldige som fikk med oss Ergo (TietoEvry). Jeg ville også være mer bevisst på tid og prioriteringer.

Nå er det uansett ikke tidspunktet for å se seg for mye på det som var krevende, men heller prøve å være litt stolt av det vi har fått til sammen og å tenke fremover.

Tiden for egen del er nå å være privatinvestor på heltid som du kan lese mer om her. Kanskje blir det også litt mer tid til en sykkeltur, hyttetur og reiser. Det blir noe styrearbeid, i tillegg til å følge opp en aksjeportefølje og kapitalallokeringer i fond og aksjer i og utenfor børs, i samarbeide med bl.a. Norvestor og Handelsbanken Capital Markets.

NetNordic kan du forøvrig følge både på LinkedIn, Facebook og selskapets hjemmesider www.netnordic.com

Få med deg alle innleggene fra Toms blogg. Følg Tista på Facebook »