Historien min om NetNordic

Få med deg alle innleggene fra Toms blogg. Følg Tista på Facebook »

Dette er min historie om NetNordic i perioden fra oppstarten i 2001 og frem til i dag. Jeg håper den dekker de viktigste milepæler, hendelser, nøkkelpersoner og annet på den spennende reisen. Fortellingen er basert på mine egne erfaringer og notater. Det kan være hendelser, historier, personer eller annet som er uteglemt, og dersom du kjenner til slike så gi meg gjerne innspill her. Jeg håper at den kan være en inspirasjon og vekke morsomme minner både for dere som har vært – eller fortsatt er – tett på NetNordic og gjerne som inspirasjon til deg som enten har startet eller tenker å starte din egen bedrift. God lesning!

Fra kjøkkenbenken til en milliardbedrift

Den desidert minst viktige av de fire ungene våre, nå 17 år gamle NetNordic, har vokst til 300 ansatte, en forventet omsetning på mer enn 1 milliard kroner i 2018 og 12 kontorer i Norden. Det nøttær! En oppvekst i enkle kår langt vekk fra tante staten og en rik onkel. Bare mor og meg. På kjøkkenet i Blåklokkeveien i Halden. Det var himmel och pannkaka. Til Hjortsberg skole, familien Melberg, Østfoldbanen, Henning Kvitnes, Steve Jobs, storebror Stein, mine gode og snille foreldre, Alcatel, Ergo Group, Tenk Kommunikasjon, Picapoint, Agder Energi, Torbjørn, Kjetil, Håkon, Geir, Brynjar, Eddie, Morten, Tore, Bjørn, Asbjørn, Hilde, Erik, Lars, Robert, Marius, Andreas, Tor Øystein, Steffen, Atle, Kjell, Hege, Jarl, og ikke minst Liv min – takk for hjælpa! Og til dere unger som bare kalte meg «pappa på jobben». Og takk superflinke IT-folk og kollegaer og venner som har stått ut med trassigkoppen i alle årene, jeg skulle gjerne ha listet opp alle som har bidratt gjennom årene, men får nøye meg med disse i denne omgang.

Sjef i egen bedrift

Det hele startet 29. januar 2001, datoen for stiftelsen av NetNordic. Endelig sjef i egen bedrift. Jeg hadde nettopp truffet Liv, min kone gjennom de siste 20 årene, og flyttet tilbake til Halden. Kontaktnettet var imidlertid i Oslo regionen. Å starte noe i Halden var ikke mulig, det ville være for langt unna de store bedriftene, og det ville bli krevende å skaffe spesialkompetansen som trengtes. Hverdagen ble derfor ikke helt enkel, med pendling mellom Halden og Oslo, familie på seks i Halden, aktiv i lokale sykkelklubb og oppussing av hytta. Og med fare for å virke cocky, men fra starten av måtte jeg være fysisk i Oslo og fungerte som leder, selger, HR-ansvarlig, jurist, økonomisjef, markedssjef, forretningsutvikler + litt sosialarbeider og hobbypsykolog. Tom gjør ting han ikke kan. Sånn er det jo i små bedrifter. Men jeg var heldig og fikk med superflinke og flittige folk tidlig, og har en tålmodig kone og flinke og selvstendige unger, så det gikk jo på et vis.

De som var med helt fra starten var Kjetil Onstad, Ketil Olsen, Morten Ransve, Eddie Mathisen og Brynjar Pedersen. Faglig meget dyktige, og vi var en fantastisk gjeng som alle var motivert av å skape en ny utfordrer i markedet. Kjetil var styreleder de første årene, og hjalp oss å skaffe kapital. En offensiv gutt fra Valdres som hadde gått læretiden sin i Innovation Consulting og deretter i investormiljøet på Aker Brygge. Kjetil er av den uredde typen, med stort pågangsmot og et kontakter og erfaring fra oppkjøp, fusjoner og transaksjoner som vi andre bare kunne drømme om. Mye kan sies om Kjetil, men dersom jeg skal trekke frem de som gjennom tiden har betydd mest som støtte i oppbyggingen av selskapet så er Kjetil en av dem. De andre som var med i styret fra oppstarten var Otto Østerlie en ekte kremmer fra Trondheim og tidligere direktør i Alcatel Distribusjon, Sigbjørn Lerstøl en driftig sauebonde og tidligere Alcatel kollega fra Hjelmeland, Morten Braarud tidligere salgsdirektør i Alcatel og Jacob van der Hagen, som daværende leder for forretningsutvikling i Ergo Group (nå Evry)

Kjetil klarte å hjelpe oss å skaffe penger. Det var et lite under rett etter IT boblen som sprakk. Vi kjørte en haug med presentasjoner før vi fikk napp. Alle investorer syns det ble for stor risiko å legge penger i noe som skulle starte fra rute en og med mest foilware. En telefon til Ergo (nå Evry) høsten 2001 ble gjennombruddet. Ergo hadde mange kunder på Alcatel-plattform, og var på på jakt etter en samarbeidspartner. Kjetil stod for avtaleforhandlinger, jeg representerte teknisk ekspertise.

Avtalen med Ergo ble konstruert som et konvertibelt lån, altså et lån som kunne konverteres til aksjer til fastsatt pris. Ergo ønsket også trygghet for sitt engasjement, så lånet skulle betales forutsatt visse vekstkrav. Det var ikke noe kjempestort beløp, men som julaften for oss når den ble signert. Vi kunne endelig gi mer gass og starte å ansette flere nøkkelfolk. Så i perioden 2002 til 2004 kom Trond Petter Østmo, Karianne Buck, Tore Brønnum, Geir Weum, Terje Gjerde, Geir Myhre og Thor Hammer med på laget. Det hører til historien at mange fikk kjøpe aksjer eller fikk aksjeopsjoner dels som en ekstra motivasjon, og dels for å holde lønninger og kostnader lavest mulig gjennom å kompensere med eierskap. Kanskje litt for mange når sant skal sies nå i bakspeilet, for det krever sitt å administrere slike avtaler i et lite selskap uten erfaring på denslags, spesielt når folk av ulike grunner slutter før bindingstiden på aksjene går ut. En erfaring å ta med seg for andre som starter eget selskap.

Morten, Eddie, Tore, Brynjar og Geir er fortsatt sentrale i tekniske nøkkelroller i selskapet. Det hører også med til historien at Ergo lånet ble betalt tilbake noen år senere. Ergo valgte aldri å konvertere til aksjer, men vi var likevel gode samarbeidspartnere i årene som fulgte.

Fra de første årene husker jeg spesielt en historie hvor vi klarte å irritere på oss mange av konkurrentene våre. Spesielt morsomt på den tiden var det å erte opp Intelecom, det som da het Alcatel Distribusjon. De hadde ikke levnet NetNordic særlig sjanse, og det ga jo bare ekstra motivasjon. På kontorveggen til daværende sjef i Intelecom, Jan-Eirik Hansen ble det 28. januar 2004 hengt opp en «etterlysning» plakat av Tom Solberg. Det var Erling, en kamerat av meg fra Halden, som hadde fått laget den som en spøk og sendt på e-post. E-posten ble fort spredd i markedet og landet i innboksen til daværende sjef i Intelecom. Jan-Eirik og jeg er senere vel forlikt og ler nå av historien. Intelecom og NetNordic fortsatte som konkurrenter og senere også samarbeidspartnere. NetNordic kjøpte opp Intelecom 6. juli 2017 og det kan du lese om lenger ned. Intelecom har jo vært som en storebror for NetNordic i dette markedet, men også en inspirasjon og et forbilde for oss på mange områder. Et fantastisk selskap med god vekst, og sterk posisjon i bl.a. energisektoren og offentlig. Plakaten så slik ut:

ETTERLYSNING!

Osama bin Laden

har forlatt Afghanistan og sies å oppholde seg i Norge med ny identitet. Maskeringsforsøket er derimot ganske amatørmessig utført, og begrenser seg til trimming av hår og skjegg samt lettelser i antrekket.

FØR                          NÅ

Den etterlyste er ifølge høyt plasserte amerikanske kilder og våre naboer i Øst, i stand til det meste, og driver gjennom sitt norske nettverk ”NetNordic” en betydelig virksomhet som vi til nå bare har sett begynnelsen på.

Annonserte etter 30 nye medarbeidere

En annen historie stammer fra våren 2002. For å få blest om selskapet rykket vi inn en helsides annonse i alle de store fagtidsskriftene Telecom Revy, Computerworld og IT-avisen, hvor vi søkte etter 30 nye medarbeidere i Oslo, Stavanger, Trondheim og Oslo. Vi hadde på den tiden mest konsulentinntekter og nesten ikke penger, og neppe plass til 30 nyansatte. Annonsen ga oss akkurat den publisitet vi ønsket, både i media og i sluttkundemarkedet. Den viste at vi var en offensiv spiller og mente alvor. At fallhøyden ble stor ofret vi ikke en tanke, det viktigste var å skape blest om selskapet.  Og noen av kandidatene var også så gode at vi faktisk bestemte oss for å ansette vesentlig flere enn antatt, og vi etablere også kontorene både i Stavanger og Trondheim, men det ble nok litt vel offensivt, for vi måtte senere stenge ned begge. Understreker også at vi behandlet alle søknader på en profesjonell måte og hadde vel rundt 50 personer inne på intervju.

Navnet NetNordic kom til ved at Liv og jeg laget en haug med lapper med diverse navn på, som vi la utover kjøkkenbordet. Det skulle ha noe med nettverk og Norden å gjøre, og det måtte være .com og .no domener som var ledig. Det ble ganske fort klart at NetNordic passet perfekt, og dekket det vi skulle drive med. Den første logoen var det Liv som laget, og fargene oransje og grått har fulgt selskapet hele veien. Det er morsomt å konstatere at strategien den dag idag er den samme. Vi skulle skape konkurranse som en produsent- og operatøruavhengig utfordrer til de større etablerte Atea (som da het Merkantildata), Datametrix og Intelecom. Produktområdene var kommunikasjonsløsninger og datanettverk. Vi gikk etter større offentlige og private bedrifter, med behov for systemintegrasjon eller skreddersøm, ofte også bedrifter og etater som måtte løse kritiske kommunikasjonsoppgaver. Og vi skulle ikke selge ett eneste produkt uten at det fulgte med enten en lisens- eller serviceavtale. Norden utover Norge skulle vi entre når vi ble store nok. Det er gøy å registrere at hovedstrategien vår står seg den dag idag, 16 år senere.

Hoppet av trygge Alcatel

Jeg har spurt meg selv mange ganger hvorfor jeg hoppet av en trygg tilværelse i Alcatel. Jeg trivdes bra og sluttet ikke på grunn av hverken nedskjæringer eller dårlig prestasjoner. Det var vel primært et kick av å prøve å gjøre noe helt nytt på egen hånd fra rute en, og være sin egen lykkes smed. Følte da at det var liten nedsiderisiko, noe som senere skulle vise seg å være en feilbedømmelse. Man sier jo at når man blir eldre og ser tilbake på livet så angrer man ikke på det man gjorde, men det man ikke gjorde. Jeg vil derfor motivere alle til å prøve seg. Jeg tenkte at det skader neppe heller å ha det på CV’en selv om det skulle gå ad dundas. Alle har jo tatt de første skrittene eller første pedaltråkkene og gått på snørra. Med NetNordic har det gått veldig bra, som dere kan lese mer om her.

Så hvorfor denne drivkraften etter noe eget og nytt? Det er sikkert like mange historier som det finnes folk. Jeg forteller min.

Det er ikke alle forunt å ha egenskapen av å ville skape noe nytt, mange trives med det trygge og kjente. Og takk for det. Det er alle disse flittige og superflinke menneskene som har stått rundt meg disse årene som har gjort ting mulig. Komplementære ferdigheter som Drillo kaller det. Den flinkeste i klassen kan fort analysere seg til at det finnes enklere veier i livet, og velger heller denne. Jeg valgte kanskje den mest kronglete.

Mange hevder at er man for smart så tar man for lite risiko i livet. Ergo er jeg altså ikke av de aller klokeste. Men jeg gikk til verket med en god porsjon driv, pågangsmot og brukbart allsidig bakgrunn. Og en god porsjon overmot, eller ‘dumdristighet’ på godt norsk. Jeg mente likevel at timingen var perfekt, da Alcatel skulle bygge opp et eget forhandlernett. Med erfaring fra familiens Texaco bensinstasjon og en bratt faglig lærekurve i Alcatel. Så høsten 2000 solgte jeg min nyervervede Harley Davidsen som ble til aksjekapitalen i NetNordic. Fikk tidlig med en god selger i Ketil Olsen, et par tekniske nøkkelpersoner og noen tidligere kollegaer i styret. Og med firmaregistrering på plass, kontorplass i Alcatels tidligere produksjonslokaler på Økern og litt kassekreditt var vi i gang. Vi ante lite da om reisen vi var begitt oss ut på.

Den første kunden vår var Det Kongelige slott. Det nyetablerte NetNordic fikk ansvar for modernisering og drift av telefonisystemer for Slottet, Kongsgården og Kongeskipet, inklusive sentralbord og integrasjonen mot alarmsystemer og fraværssystem. Vår serviceingeniør Morten Ransve og ikke minst Trond Petter Østmo, skal ha honnør for den avtalen, med gode relasjoner til Slottet fra tidligere arbeidsgiver. Slottet var imidlertid restriktive på omtale av avtalen, så det ble ikke noen formell referanse, men uansett viktig. Etter en slik avtale gikk vi på vannet, trodde at alt var mulig, og at verden lå for våre føtter. Vi fikk erfare at fullt så enkelt var det ikke, selv om det nok var ganske forløsende å bli «hoffleverandør» på telefoni.

Morten Ransve, den første serviceingeniøren i NetNordic, og fortsatt i dag en av selskapets tekniske nøkkelpersoner.

Fra idé til virkelighet

Jeg har alltid likt meg i utfordrerposisjon. Ikke det enkleste, men veldig mye morsommere dersom man først lykkes. Vi skulle derfor inn i markedet og utfordre den etablerte teknologien, som i vår verden heter Cisco. Cisco var et teknologiselskap som var enerådende på datanettverk globalt. Og på starten av 2000-tallet vokste de kraftig også innen telefoni, et område som frem til da var dominert av Alcatel. Cisco kontrollerte også de nordiske kanalene gjennom partnere som Atea (Merkantildata) og Datametrix. NetNordic satset imidlertid på Alcatel (nå Nokia), og senere også Mitel innen telefoni, og svenske PacketFront på bredbåndsteknologi. Det blir som å etablere dagligvarekjeden MENY med Q-melk og gulost fra Synnøve Finden og skinke fra Finsbråten i et marked som er dominert av Rema 1000 med monopol på Tine melk og kjøttpålegg fra Gilde. Vi skulle også være som MENY i form av bredere vareutvalg og god kundeservice og ferskvaredisk med spesialister.

Å etablere nye merkenavn er en tålmodighetsprøve. Nå i 2017 er Cisco fortsatt en av de dominerende både i Norden og globalt, men ikke lenger den enerådende. Kinesiske Huawei, finske Nokia, kanadiske Mitel og amerikanske Juniper er noen våre viktigste partnere. Huawei er større og vokser mer enn Cisco i mange markeds- og produktsegment. Huawei har en dybde og bredde i produktspekteret som kan ta pusten fra de fleste. Cisco sitt hovedmarked er fortsatt data nettverk til bedrifter. Så det finnes også nisjeleverandører innen eksempelvis sikkerhet og operatørnett som er teknologisk langt forbi Cisco, og med større markedsandeler. Markedet ønsker seg valgfrihet, og ingen kan tilby «alt». Cisco er flinke, men de koster, og det er tross alt også visse grenser for kundelojaliteten, noe bl.a. store teleaktører som Telenor, TDC, Broadnet og Telia har tatt konsekvensen av.

Jeg ga familien 3 år. Det skulle bli 16…

Når vi startet opp NetNordic våren 2001 ga jeg familien 3 år før og så overlate stafettpinnen til noen andre. Dette var midt i IT boblen som sprakk. Og fasttelefoni var på nedadgående. Det hører også til historien at jeg ledet selskapet kun de første 5 årene, og senere Bredbåndsdelen i Norden i 2006-2011 og så fra 2011-2012 våre norske operasjoner innen bredbånd og kommunikasjon. Som styremedlem har jeg også vært så heldig å fått et ord med i viktige avgjørelser. Det har vært en spennende reise med totalt 9 oppkjøp, etableringene i Danmark, Sverige og Finland og utviklingen av våre egne produkt-og tjenesteområder for nevne noe.

Men det skulle altså ikke gå 3 men 16 år før jeg kunne senke skuldrene et hakk. For selv om Oslo er en flott by på veldig mange måter, så var aldri noe tema for familien å flytte fra Halden. Kall det gjerne lokalpatriotisme, men det har mest sammenheng med familie, skole og venner. Jeg hadde bodd i Oslo i 17 fine år fra 1984 til 2001, og var klar for et miljøskifte. Så i stedet for å tvinge familien til Oslo så ble det pendling.  Og daglige togreiser på totalt 220 kilometer er ikke holdbart i lengden, ikke for noen. Intet vondt om NSB selv om det blir en og annen buss for tog gjennom årene. Og det er hyggelig å være på fornavn med konduktøren og slippe å vise månedskort. Men endelig er pendlingen lagt bak meg, selv om det fortsatt blir endel møter i Oslo.

En humpete vei

NetNordic reisen har ikke alltid gått på skinner. Vi jobber i en bransje med mange aktører og sterk konkurranse, og det kan være krevende å snu seg raskt når nye disruptive teknologier kommer susende, noe som er normalen i denne bransjen. Fordelen er at vi selv ikke trenger å utvikle så mye av teknologien, vi sitter mellom produsenter og kundene og er et tjeneste- og varehus av løsninger fra en blanding av store dominerende til mindre nisjeprodusenter. Vi er dessuten entreprenøren som gjør tilpasningene og integrasjonene og står for den daglig driften.

Forretningsmodellen vår kan litt forenklet sammenlignes med at vi er som Norgesgruppens detaljister Kiwi og Meny, mens Orkla representerer produsentene Huawei, Nokia og Cisco. Orkla sitter på produktrettighetene, men har da også kostnaden på løpende produktutvikling. Og de må forhandle med kjedene. NetNordic som detaljist derimot har kontroll på sluttkunden og bestemmer selv hva vi til enhver tid vil ha i hyllene. Grossistleddet (distributører) finnes også i vår bransje, da primært som logistikkmaskiner. Men distributørene har vi alltid forsøkt å unngå, mest fordi de representerer et fordyrende mellomledd, og er man enten store nok eller smarte nok, så kan man klare seg med et begrenset eget lager, og i prosjekter heller levere direkte fra produsent til kunde.

Vi har en god relasjon til alle produsentene våre, og mange har vært med oss helt fra oppstarten av selskapet. Men de må alltid betraktes som et godt bekjentskap og ikke en ektefelle. Bekjentskapet kan dersom markedet tilsier det, avsluttes fordi vi må skaffe andre produsenter. Vår jobb er å skape gode kundeopplevelser gjennom en hyggelig og profesjonell butikk, faglig dyktige folk, smidig logistikk og størst mulig volumer for å få best mulige priser og marginer. Og så bygge merkenavnet NetNordic som assosieres nettopp med alt dette. Da er det mulig få til en god og voksende butikk. Det er heller ikke uten grunn at Norgesgruppen med Johannson familien, og Rema 1000 med Reitan familien som store detaljistledd er mer lønnsomme enn Stein Erik Hagens Orkla. De som representerer butikker og detaljleddet sitter på formuer som er mangedoblet, og selv om Stein Erik Hagen ble steinrik av å bygge opp Rimi så kan han kanskje angre på salget, for har formuen hans i Orkla har stått relativt stille sammenlignet med eierne av detaljistkjedene.

Og som Norgesgruppen har gjort det bl.a. med sine First Price og Eldorado produkter har NetNordic de siste årene også etablert sine egne merkenavn på flere områder, eksempelvis innen trådløse nett (NetNordic WiFi) samhandling og video (NetNordic UC), og senere også innen både sikkerhet, lagring og ulike typer av management og overvåking. På den måten tar vi større kontroll over hele verdikjeden. Og i dette ligger også nøkkelen til større kundelojalitet og bedre lønnsomhet. Vi styrker dessuten vårt eget merkenavn og gjør oss mindre avhengig av hva «Orkla» måtte finne på å gjøre med sine distributører og forhandlere.

De krevende første årene fra 2001-2007

Fra NetNordic teambuildig på Rudskogen 6. mai 2004. 1. rekke (fv): Ketil, Terje, Eddie, Tore, Morten, Kjetil og Tidemann. 2. rekke (fv): Robert, Tore, Tom, Dag, Brynjar, Geir, Karianne og Thor.

 

De første årene i NetNordic var det flere ansatte som måtte jobbe uten lønn i flere måneder. I 2006 var likviditeten presset og på toppen av dette, uenighet om selskapets retning. Daværende daglig leder Torbjørn Hulbak er en super person på alle måter, og som har betydd mye for selskapet. Han var tidligere divisjonssjef i Alcatel og leder i WMData Norge. En arbeidsmaur med stort kontaktnett og masse engasjement. Utfordringen oppstod imidlertid når vi fikk en krevende diskusjon om selskapets retning. Jeg ville gå mer mot bredbånd og nettverk, et område i vekst, mens Torbjørn ville fokusere på telefoni. Det endte med at jeg ledet bredbåndssatsingen vår som et selvstendig område og Torbjørn ledet telefonidelen. Jeg legger ikke skjul på at samarbeidet vårt som følge av dette ble ganske krevende til tider. Og det ble ikke mindre jobbing de kommende årene. Vi skulle bygge opp et for oss ganske ukjent fagområde. Så høsten 2012 smalt det og jeg møtte veggen så det sang. Erfaringene fra dette får bli et eget blogginnlegg.

Vi måtte i samme periode avvikle våre kontorer i Trondheim og Stavanger, en offensiv jeg må ta utelukkende på min kappe. Iveren etter å vokse også geografisk ble for stor. Stavangerkontoret med superselger Terje Gjerde i spissen var riktignok de som skaffet oss den første og viktige fiberkontrakten med Austevoll Kraftlag våren 2003, en avtale som ble bærende for hele selskapet. All honnør til Stavanger-kontoret for dette. Videre hadde vi et par dyrekjøpte opplevelser med etablering av vårt eget konsulentselskap Greenfield, og feilslått satsing på noen nye produkter, bl.a. innen videokonferanse.

På telefoniområdet klarte Torbjørn & Co. å presse blod ut av sten. Det var imponerende. Og på bredbånd vokste vi kraftig, og gjør det fortsatt i dag. NetNordic Bredbånd leverte 2-sifret vekst og 2-sifret lønnsomhet i mange år. Bredbåndsteamet bestod av Geir Weum, Brynjar Pedersen og ego. Geir var produkt- og designansvarlig, jeg stod for salget. Og Brynjar og Geir, to av de mest sentrale tekniske ressursene våre til dato, både monterte, testet og var support. De var i flere år hele serviceavdelingen vår. Geir og Brynjar er de to som har fått slite med Toms lune tett på gjennom årene, spesielt de dagene han ikke bare var Bredbåndsselger, men hadde tøffe tak ellers i selskapet. Og noe mer tålmodige, flinke og lojale gutter skal man lete lenge etter. Vi har hatt et fantastisk samspill og en gjensidig respekt En kjerne på 3 mann som fikk fiberavtaler med totalt 8 norske energiselskap og vokste fra 0 til 50 millioner i omsetning i perioden 2005 til 2010.

Sammen besøkte vi omtrent alle regionale energiselskap i hele landet. Jeg anbefaler alle som kan det å besøke kunder utenfor de store byene. De setter stor pris på det. Og vi behøvde sjelden å betalte for middagen, det gjorde kunden, noe jeg håper og tror har sammenheng med at vi ikke bare oppleves som leverandør, men også en god samtalepartner som det er hyggelig og nyttig å treffe. Senere, og med bl.a. Håkon Bergene og Andreas Nørfelt sentralt i rekkene, vant vi store rammeavtaler med bl.a. GET, Canal Digital, NTE, Statnett, Fibia, Verdo, NRGi, Finnet gruppen, Hafslund og Fiberselskapet. GET avtalen ble forøvrig starten på partnerskapet med Huawei, et svært spennende og globalt ledende teknologiselskap, og et samarbeide vi forventer oss mye av i årene fremover.

Danmark og Finland

Med drahjelp fra Alcatel (nå en del av Nokia) etablerte vi oss i slutten av 2009 i Finland og Danmark. Vi fikk ansvar for noen mindre Alcatel kunder, og målet var å bruke dette som fundament for å spise markedsandeler i det voksende fibermarkedet. Dette var midt i den tiden hvor det stormet som mest i ledelsen, og styret var ikke uten grunn skeptiske til nye initiativ. Med klar beskjed om at det var mitt ansvar fikk jeg oppgaven å etablere oss i Danmark og Finland. Grunnen til nettopp disse 2 landene og ikke Sverige, var at Alcatel og PacketFront allerede var godt representert i Sverige, men ikke i Finland og Danmark. Derfor måtte Sverige vente til vi fant et riktig tidspunkt, og helst da gjennom oppkjøp.

NetNordic konsernledelse

Jarl får et eget kapittel, se nedenfor. Og CFO Marius er omtalt under IPnett oppkjøpet nedenfor. Her kommer min beskrivelse av de andre 5 i konsernledelsen.

Vi ansatte Andreas Nørfelt som CEO for Danmark og Timo Mannonen ble CEO i Finland. Det var på den tiden vi skrev pressemeldinger så blekket spruta. Andreas er nå sjef for vår danske operasjon, og en fantastisk person med stort driv og god forretningsteft. Vi hadde ikke vært der vi er i Danmark uten Andreas på laget, en person som er en unik kombinasjon av forretningsadvokat, selger, leder og kremmer.

Dette ble starten på det som senere ble NetNordic Solutions Norge, nå ledet med stødig hånd av Håkon Bergene – «the man who never sleeps». Håkon og jeg har kjent hverandre siden 2001, da Håkon var salgsdirektør i selskapet PortIT. Det var god kjemi ved første touch. Håkon har også vært utakknemlig nok til å jobbe for meg som salgsleder. Han bestod den prøven med glans og dermed rustet for det meste. Håkon er en super person, sivilingeniør og litt faglig «nerd» med mastergrad både i fiberteknologi og Excel. Dette passer godt i møte med kunder som elsker å prate fag. Når man som Håkon både vinner respekt for fagkunnskap med å være en veldig ålreit og omgjengelig person det er lett å like så blir det en god kombo. Bredbånd Norge har fortsatt å vokse og med Håkon til rors er jeg trygg på at de står fjellstøtt også i årene fremover.

Den norske operasjonen vår innen kommunikasjon ledes av Lars Sørbo. Og hvis Håkon er «mannen som aldri sover» så er Lars «mannen som aldri sutrer». I Lars’ verden er det aller meste mulig, en person med pågangsmot og en smittende entusiasme. Jeg er selv ingen seilermann som Lars, men innbiller meg at der lar man seg ikke stanse av noen kraftige vindkast eller et dårlig ankerfeste. Lars gyver på, og med et vinnerinstinkt som er smittende.

Robert Malm leder den svenske Solutions delen. Robert kom fra jobben som leder for Alcatel i Norden, og i NetNordic kan han fortsatt få jobbe med Alcatel, men samtidig være med å bygge noe nytt. Robert er en unik kombinasjon av meget god leder, særdeles dyktig fagmann på nettverksteknologi, flittig arbeidsmaur og med en god porsjon svensk struktur. Det har derfor i Sverige gått omtrent slik vi kunne forvente. Vekst år etter år og minusresultat i oppkjøpte PacketFront er snudd til et solid pluss. Robert har nå også ansvar for Finland, som opererer i en form for tospann med Sverige, slik landene også var allierte tidlig på 1800-tallet.

Det siste tilskuddet i konsernledelsen er Lars Glarborg. Lars kom inn gjennom oppkjøpet av IPnett. Jeg har ikke selv hatt gleden av å jobbe med Lars, men på grunnlag av skussmål både internt og fra kunder så er Lars en meget respektert forretningsmann som skal ha stor del av æren for IPnett sin suksess i Sverige. En 100+ millioners avtalen med Sunet, svenske Universitetets datanett og et av verdens mest avanserte i sitt slag og den største avtalen i IPnetts historie. Lars er dansk og pendler til Sverige. Og en danske som klarer å tekkes våre kresne svenske naboer er jo i stand til å utrette omtrent hva som helst.

NetNordic er gjennom årene blitt et merkenavn på fiber i Norge og etterhvert også i Norden, spesialisert på fiber-til-hjemmet løsninger (FTTH), IP kjernenett og optiske stamnett (WDM). Selskapet har gjennom årene vunnet en hel masse priser både på fibernettverk og kommunikasjon. Markedet ble i praksis delt mellom NetNordic og et lite knippe Cisco leverandører, bl.a. Atea. Nettverk- og sikkerhetsområdet vårt er idag på omlag 500 millioner årlig i Norden.

Henning Kvitnes og «gutta i bandet» spiller på NetNordic Summit 19. juni 2014.

Sørlands «brisen»

Skal jeg først skrive historien om NetNordic kommer jeg ikke utenom Agder Energi Venture (AEV). AEV kom inn som hovedeiere i selskapet sommeren 2007. Vi møttes ved en tilfeldighet hvor jeg hadde fått en god relasjon til fiberansvarlig Tore Fuglestad i Agder Energi. Tore er en supertrivelig og lun sørlending som jeg fant tonen med tidlig, I fellesskap startet vi opp Bynettforeningen i 2006, det som senere ble til Fiberforeningen hvor Tore først var styreleder og senere generalsekretær. Tore tipset om at Agder hadde et venturemiljø, og koblet oss med investeringsdirektør Tor Øystein Repstad. Agder Energi som konsern hadde på den tiden flere Telecom engasjement. Avtalen vår ble dermed konstruert ved at deler av oppgjøret skjedde gjennom å fusjonere Agder Energi Telefoni med NetNordic.

Noe samarbeide med deres egne Telecom engasjement ble det imidlertid ikke noe av. Både LOS Bynett og operatøren Ventelo (nå Phonero) som Agder eide deler av. Disse ble begge solgt litt senere, så eierskapet har vært mer av finansiell karakter siden AEV fokuserer på energirelaterte virksomheter. «Shit happens» tenkte vi, men det har gått greit. Det har vært en god balanse mellom styret og administrasjonen i årene. AEV har opptrådt som en svært ryddig eier. Og i motsetning til fond som skal lukkes eller gevinster som skal deles etter 3 år, så kan AE i kraft av energiselskap være mer langsiktige i sin eierhorisont. Så gjennom et lite og effektivt 4-manns venturemiljø har de engasjert seg mer enn størrelsen skulle tilsi, bidratt aktivt i styremøter og sørget for gode avtaler knyttet til mange av våre oppkjøp, som i snitt er blitt ett årlig siden 2007 og nå totalt 9 i tallet. Det hører også med til historien at Agder Energi aldri har fakturert NetNordic en eneste krone i konsulent-eller styrehonorar gjennom årene, noe som representerer mange tusen timer og mange millioner kroner spart. Et stort credo for å kjøre en slik policy for et selskap under utvikling.

Jeg skriver «Sørlandsbrisen» fordi det sørlandske lynnet er beherskede former, uten de store stormene. AEV var i de første årene et viktig bidrag til å skape stabilitet i rekkene i en konfliktfylt periode. Og de ga oss også et finansielt pusterom som nok var avgjørende for at vi i hele tatt overlevde. Det er dyrt å være fattig, så AEV fikk godt betalt for sin telefonivirksomhet, og dermed en større eierandel enn vi andre nok ønsket. Men slik er kapitalkreftene. Det ble likevel totalt sett en god avtale for alle, og teamet har sammen jobbet med å skape store verdier gjennom årene. Vi ble etterhvert det største selskapet i AEVs portefølje. Og vi har alle hatt det spennende, utviklende og morsomt underveis, og reisen fortsetter.

Vekst gjennom oppkjøp

En viktig del av NetNordics vekst har vært gjennom gode oppkjøp og integrasjoner. Totalt har det blitt 9 i tallet, i snitt ett årlig siden det første med Network Norway i 2007. Alle oppkjøpene har vært viktige for oss, noen strategiske, andre har gitt vekst og volum med «mer av det samme». Oppkjøpene har i hovedsak skjedd med opptjent egenkapital og relativt lite låneopptak, altså i begrenset grad trykking av nye aksjer. Det har gitt mange og små løft, og vært aksjonærvennlig og ansattvennlig uten eierutvanning for de som ikke hadde kapital.

Felles for alle våre oppkjøp er at de har startet som bekjentskaper eller forretningsrelasjoner. Ofte selskap vi har samarbeidet med gjennom flere år. I tillegg har det vært noen oppkjøp som kan betegnes som «take-overs» fra større produsenter eller leverandører som Siemens og Alcatel. Disse kan typisk også være basert på prosesser gjennom flere år og gradvis overtagelse.

Når vi da først er kommet i mer konkret dialog starter det ofte med prisindikasjoner og produkt-og markedsstrategi, før så til slutt juristene kobles inn for å formulere endelige avtaler eller SPA – Share Purchase Agreement. Stikkordet i kjøp og salg mellom mindre aktører er TILLIT mellom partene. Man må evne å skape et godt forhandlingsklima. Dealmakerne er midt på banen. Når det dreier seg om større selskap i spill derimot, så vil det finansielle veie tyngst, med dertil oppgjørsform og garantier.

Vi kjøper Network Norway fastnett januar 2009

Vårt første oppkjøp var fastnettdelen av Network Norway i januar 2009. Dette var etter min oppfatning både riktig og feil timing. Prisen vi betalte var «riktig» i den forstand at den var lav. Og vi fikk inn mange og dyktige ressurser samt flere store og solide kunder. Men de var i et fasttelefonimarked som var krevende på den tiden, med færre nye telefonisystemer så fikk vi over. Men vi evnet å fokusere på noen nisjer, blant annet mange store og viktige kunder som nødetater, offentlig forvaltning og energiselskap. Vi fikk dessuten mer kjøttvekt i markedet og et nytt ben å stå på som het Mitel (tidligere Ericsson Enterprise), en aktør som senere har vist seg å bli helt avgjørende på kommunikasjonsdelen av selskapet. For beslektet med telefoni er jo også mobile løsninger, kundesenter (kontaktsenter) løsninger, meglerløsninger, videokonferanse og Microsoft Lync, som er et veldig spennende og voksende marked.

Kjøp av PacketFront Solutions

Kjøpet av svenske PacketFront Solutions sommeren 2013 skaffet oss en posisjon i det svenske markedet. Vi hadde i norske Bredbånd jobbet med PacketFront teknologien i 10 år, helt siden 2003, et selskap som globalt ble betraktet som pionérer innen fiber-til-hjemmet. Oppkjøpet ble ikke helt uten komplikasjoner, for midt i våre diskusjoner ble alt satt på hold. Med litt detektivarbeid fant vi ut at det pågikk en parallell prosess hvor nøkkelpersoner i selskapet jobbet med en såkalt MBO – «Management Buy Out». En god og lang relasjon mellom oss og PacketFronts styreleder Henrik Scharp ble avgjørende. Henrik fremstod som både en forretningsmann og gentleman.

Og for å gjøre en lang historie kort så klarte Henrik å overtale de engelske hovedaksjonærene til å åpne døren for oss igjen. Sammen med advokater fra CLP reiste vi til Stockholm 21. juni 2013. Og etter noen dagers forhandlinger kom vi omsider i mål. Sverige inklusive senere oppkjøp av Sourcecom og IPnett utgjør nå den største forretningsenheten i Norden med en omsetning på 374 millioner i 2016. Og etter å ha hatt «Nordic» i navnet vårt siden oppstarten i 2001 kunne vi altså etter 12 år endelig kalle oss nordiske. Tålmodighet og langsiktighet funker og riktig timing er avgjørende. Mange har nok fått en smell ved å bli for hissig på grøten. For oss var det viktig å skaffe et godt fundament i det norske hjemmemarkedet først.

Andre oppkjøp

har vært Scandpower Information Technology (SIT) i 2010, også dette en strategisk viktig milepæl. Vi hadde jobbet med SIT i flere år og fått erfare den spesialkunnskap på utvikling av skreddersydde telecom løsninger dette teamet hadde opparbeidet. Det har etter oppkjøpet og gjennom årene vært ulike synspunkter på om dette skal være et utviklingsmiljø eller et konsulentmiljø. Nå er det nok klart for de fleste at Bjørn Brevig & Co. er et meget sentralt utviklingsmiljø, godt integrert med vår kjernevirksomhet. De gjør det mulig å gjennomføre større integrasjoner, og vi har utviklet egne strategiske produkter i form av operatørløsninger (OSS/BSS systemer) og trådløse nett.

Oppkjøpet av Mobizz i 2014 var også viktig, og gjorde det mulig for oss å gå inn i helt ny del av mobilmarkedet. Oppkjøpet av Mobizz kom til ved en tilfeldighet, da daværende daglig leder ringte oss og fortalte at han var tilbudt jobben som CEO i Datametrix, trengte å selge og ønsket en trygg havn for sine kunder og ansatte. Jarl og Lars tok stafettpinnen og kjøpet ble gjennomført rekordraskt.

De øvrige kjøpene i rekken har vært Sourcecom i Sverige (2015) og Siemens Enterprise sine Telecom virksomheter i hhv. Norge (2012) og Danmark (2013). Siemens Enterprise Danmark var et avgjørende steg for å attrahere både nye kunder og ny kompetanse, og vi kunne innvilge oss støttefunksjoner og systemer for videre vekst. Og så til slutt, det desidert største oppkjøpet til nå IPnett (2016), og senest Mobile Intelligent Group (2017).

Oppkjøpet av IPnett i 2016 var for oss et stort finansielt løft,og satt derfor litt lenger inne hos vår hovedeier på Sørlandet. Men vi fikk vi det til, mye takket være spesielt Jarl og Marius, men også Andreas, Robert, Lars og Tor Øystein. Porteføljen er utvidet med Juniper, Avaya og sikkerhetsløsninger, og vi har fått mange nye og gode medarbeidere og store kunder.

Marius Gareid er vår arbeidsmaur av en CFO, som setter hele sin sjel i at finansene i selskapet alltid er på stell, og at det økonomiske maskineriet fungerer og at rapportering og styremateriale er strømlinjeformet. I vår type virksomhet har Marius også ansvar for å tøye en til tider anstrengt likviditet på grunn av store prosjekter, oppkjøp eller store og krevende internasjonale leverandører.

Og all honnør til de andre involverte, også gründerne i IPnett, ABG Sunndal Collier, advokatselskapet CLP og til konsernledelsen i Agder Energi. IPnett viste seg å være en uslepen diamant, og det ble en god avtale for begge selskapet og alle eiere. Vi står nå midt i integrasjonen, som nok kan oppleves som en tøff prosess for mange ansatte.

NetNordic konsernstyre

Det har i all hovedsak vært en fornøyelse og en god lærekurve å være en del av selskapets styre gjennom alle disse årene. Styrearbeid var helt nytt for meg når jeg sluttet i Alcatel. For en rastløs sjel vil nok styremøter til tider oppleves som en arena med masse formalia, hvor ikke alle saker oppleves like interessante. Jeg har også hatt blandede erfaringer med å både sitte i styret og være ledende ansatt, en krevende balanse. Sånn i ettertid håper og tror jeg likevel at denne har vært avgjørende i visse viktige veivalg for selskapet. Men for selskap av en viss størrelse er det en uheldig kombi. Styret skal jo også være et korreks til administrasjonen, og det er ikke mulig dersom man sitter på begge sider av bordet.

Den kanskje eneste perioden i selskapets historie hvor jeg virkelig gruet meg til styremøtene var vinteren 2012/2013. Konfliktnivået i ledelsen var kommet til et «point of no return». Uten at jeg kan gå inn på detaljene i dette så dannet seg to fraksjoner, hvor jeg ledet den ene. Jeg følte at 10 års innsats var i ferd med å renne ut i sanden, og så rett og slett ingen annen utvei enn å gå til fight som jeg mente, og fortsatt mener, var å redde selskapets videre skjebne. I et forsøk på å knytte tettere bånd mellom bredbånd og kommunikasjon hadde vi vært igjennom et år med en lite heldig matrisestruktur, og sentralt i styret var hvordan vi best burde organisere virksomheten fremover. Jeg forstår i ettertid at styret var fortvilet, de satt ikke med samme innsideinnsikt som meg. Og jeg har aldri vært noen god politiker, og evnet ikke å formidle budskapet på en god nok måte. Jeg velger likevel i ettertid å tro at fighten var helt nødvendig, men den tappet mye krefter for min del på den tiden.

Jarl Øverby entrer scenen

I sum «karret» vi oss gjennom årene 2007 til 2013, dog såvidt det bar seg totalt sett, med et driftsresultat i flere år som vaket rundt nullpunktet. Etter en god prosess i styret ble Jarl Øverby utnevnt til ny CEO i NetNordic i august 2013. Og i kjølvannet av dette ble også store deler av daværende ledelse skiftet ut. Dette har senere vist seg både riktig og avgjørende for bedriftskultur, vekst og lønnsomhet. «Hver sjef sin tid» er det noe som heter.

Jarl Øverby, Group CEO NetNordic

 

Etter 3 år med Jarl til rors har selskapet endret det meste unntatt hovedtrekkene i strategien. Vi har fått en bedre struktur og bedre prosesser frem mot viktige avgjørelser. Og gjennom verdiene teamorientert, pålitelig og ambisiøs har vi vunnet mange og store nye kundeavtaler. Jarl kan nok oppleves som litt hard klype, men er fair, ryddig og med kommersiell legning. Og Jarl har god innsikt både i IT bransjen og teknologien. En ganske enestående kombinasjon i norsk sammenheng synes nå jeg, og slike ledere gror ikke på trær.

Deler av konsernledelsen på scenen under kick-off på Scandic i 2015 (fv) Lars Sørbo, Jarl Øverby, Marius Gareid og Andreas Nørfelt.

 

Til å være et mellomstort norsk selskap er vi heldige som har en så god sjef. Jeg er også klar på at jeg ikke selv er noen supergod leder. Jeg tror både omverden og jeg ser en bedre igangsetter, forretningsutvikler, selger og dealmaker enn leder. Jarl kaller meg for «villkatten», det er godt ment – og vi er en god match.  Jeg håper likevel folk flest opplever meg som fair, allsidig, engasjerende, kreativ og kanskje sågar litt «smågæren» i positiv forstand. Men jeg etterstreber å alltid være rettferdig, og mener å ha en overordnet teknisk og økonomisk innsikt, et bra kontaktnett og jeg liker å få ting gjort. Men jeg er nok også en egenrådig og sta kontrollfreak som har bremset noen vågale initiativ opp igjennom årene. Mener også at jeg evner å se andre gode (eller mindre gode) ledere. Og jeg har i mitt yrkesliv sjelden møtt en bedre leder enn Jarl, som har bakgrunn både fra idrettsledelse og leder av børsnoterte selskap. Og som evner å vært både hard og soft avhengig av situasjonen. Å jobbe tett med Jarl har lært meg mer om ledelse på noen måneder enn så langt i yrkeslivet.

Markedsføring og profilering

NetNordic har alltid vært aktive på markedsføring, og spesielt i form av ulike typer kundearrangement. Det største arrangementet er NetNordic Summit.

Her er link til videoen som ble laget som intro til arrangementet.

Og gjennom årene har vi fått mange og gode omtaler også i pressen, her et lite knippe.

Dagens Næringsliv 30. mars 2005

Finansavisen 18. januar 2011

Finansavisen 11.august 2014

Finansavisen 15. juni 2015

Finansavisen 23. mai 2016

17 år gammel og snart voksen

Det var vel først i 2016/2017 at NetNordic landet på virkelig fast grunn. Med en jevnt god lønnsom vekst de siste årene. I 2018 forventer vi en pro-forma (justert for oppkjøp) omsetning på 1 milliard og en pro-forma EBITDA (driftsresultat) på 65 millioner. Vi har fått en solid konsernledelse. Og det er ikke mange IT selskap som kan budsjettere med drifts- og lisensinntekter på 1/3 av årlig omsetning. Vi leverer løsninger og tjenester til over 700 større bedrifter og operatører i Norden, mange av dem er ledende i sine respektive segment. Og med responsen vi ser på ledige stillinger er jeg ekstra stolt av å registrere at NetNordic nå er blitt et sted de beste folkene i bransjen ønsker å jobbe. De som vil være med å endre fremtiden, jobbe med den kuleste og nyeste teknologien og prosjektene. De kan være med å utvikle og drifte fremtidens WiFi og cloud løsninger, Gigabit bredbånd, fiber til hjemmet med TV og interaktivitet, bedriftskritiske datanettverk, neste generasjon samhandlings- og kundesenter løsninger – og mer til.

Det er med en viss porsjon stolthet og ærefrykt vi kan konstatere at uten NetNordic stopper store deler av Norden helt opp. Vi står bak digitale kommunikasjonsløsninger for millioner av brukere og tusenvis av bedrifter. Samfunnskritiske datanett og applikasjoner for nødetater, teleoperatører, sykehus, skoler, hoteller, butikker, industri, energiselskap, jernbane og oljeplattformer for å nevne noe. Digital infrastruktur og kommunikasjonsløsninger som folk trenger for kunne benytte sine smarttelefoner, nettbanker, strømnett og underholdningstjenester på internett.

NetNordic er i et marked som fortsetter å vokse, og det er non-syklisk i den forstand at «alle» skal ha mer bredbånd, mer digitalisering og mer effektive samhandlingløsninger. Se bare på mengden data i mobilnettene som mer enn dobles hvert år. NetNordic er midt inne i dette markedet med våre systemer og spesialkunnskap.

Og barnet er blitt tenåring og stor nok til å stå på sine egne ben. Så sommeren 2016, i tilknytning til oppkjøpet av IPnett, valgte jeg derfor å gå ut operativt av selskapet. Jeg håper folk flest er enig i at jeg har gjort min skjerv i form av salg og forretningsutvikling for å komme dit vi er, og at andre flinke folk kan bygge videre med basis i et maskineri som går i riktig retning. Jeg trives nå godt med å fortsatt sitte i konsernstyret. Selskapet kommer til å fortsette å vokse, å se både milliarden og flere milliarder i omsetning. Og best av alt – det kommer til å utvikle seg videre fint også uten Tom.

Ønsker Norvestor velkommen i familien!

Den 27. juni 2017 kommer Norvestor inn som hovedaksjonær i NetNordic. Det kan lese mer om her. Den spennende reisen fortsetter med enda større kraft, og jeg blir med videre både som aksjonær og i styret. Det nye styret vil fra starten bestå av Christian Sontum (Norvestor), Henning Vold (Norvestor), Alf Thiel Metelius (Norvestor) og undertegnede.

Kjøper opp Intelecom – pressemelding:

(Oslo, 6. juli 2017) NetNordic kjøper Intelecom og styrker posisjonen som ledende systemintegrator av nettverk, sikkerhet, kommunikasjon og skybaserte løsninger i det nordiske bedriftsmarkedet. Oppkjøpet innebærer milliardomsetning, økt kompetanse i utvalgte vertikaler, og et styrket fundamentet for ytterligere vekst.

Et fundament for fortsatt lønnsom vekst

«Vi har alltid hatt stor respekt for Intelecom som har en imponerende historikk, bl.a. innen segmentene offshore, reiseliv og offentlig sektor. Vi har derfor lenge ønsket å gå sammen med Intelecom og er svært glad for at dette nå lar seg realisere. Sammen med vår nye majoritetseier Norvestor har NetNordic et mål om å være sentral i konsolideringen i systemintegratormarkedet, og dette oppkjøpet er en viktig start. Gjennom denne sammenslåingen føler vi oss også trygge på at våre kunder vil merke økt merverdi i deres egen jakt på bedret effektivisering og konkurransekraft», sier Jarl Øverby, Group CEO i NetNordic.

NetNordic vil etter oppkjøpet ha totalt 280 ansatte i form av konsulenter, produkteksperter, utviklere, selgere og administrasjon og med tilstedeværelse gjennom 12 kontorer i Norge, Sverige, Danmark og Finland. NetNordic leverer løsninger og tjenester for samhandling (dvs. integrerte og sikre bedriftskommunikasjonsløsninger, inkludert video, mobil og kontaktsenter), nettverkssikkerhet, nettverksadministrasjon, WiFi-as-a-service og skreddersydd systemintegrasjon. NetNordic vil fortsette å arbeide som en uavhengig aktør, med en portefølje av anerkjente produkt- og tjenestepartnere som basis for å tilby riktige løsninger til sine kunder.

Dette er min historie

Avslutningsvis: Jeg vil understreke at dette er min historie om NetNordic slik jeg husker den frem til i dag. Jeg håper og tror at den dekker de viktigste milepæler, nøkkelpersoner og annet som har vært sentralt på den spennende reisen. Det kan selvsagt være hendelser, historier, personer eller annet som jeg har uteglemt, og dersom du kjenner til slike må du gjerne gi meg innspill her.

Her noen «lessons learned» som gründer og leder

  1. Du trenger ikke være et geni. Men du må ha mot. Og du må vite hva du er god på, og utnytte dette
  2. Ting skjer ikke av seg selv. Det er dine initiativ som gjør forskjellen.
  3. Sørg for at ansatte og kunder tror på både deg og historien din.
  4. Du må være forberedt på mange trøkker. Stå oppreist, og sloss for det du tror på.
  5. Tidstyver og «snikksnakk» finnes overalt. Kvitt deg med dem raskt, de tapper deg for energi.
  6. La ikke tapt salg ta fra deg nattesøvnen, takk heller kunden for at dere ble forespurt.
  7. Søk opp kunder utenfor storbyene, de setter stor pris på ditt besøk.
  8. Velg produkter og medarbeidere som du vil at selskapet skal assosieres med.
  9. Lytt til flinke folk, men ikke hør på de som sier at salg ikke er viktig.
  10. Tillit betyr alt. Hvis du er usikker på personer eller samarbeidspartnere så kutt båndet.
  11. Ikke kombiner styrevervet med å være ledende ansatt.
  12. Det er mange sultne og griske gjedder i sivet. Vær kritisk, og sørg for gode avtaler.
  13. Bedriftskulturen betyr mer enn du tror. Og sjefen er ledestjernen.
  14. Man kommer et stykke med sjarm, men enda lenger med innsats, kunnskap og ærlighet.
  15. Aksjer = makt. Trykk ikke nye aksjer i selskapet uten at det oppleves som helt nødvendig.
  16. Vent ikke til imorgen hvis du kan rydde opp i vanskelige saker i dag.

Mer fakta og historikk om NetNordic kan du finne også på Wikipedia eller på selskapets hjemmesider

Ville jeg startet en bedrift igjen?

Vel, det kommer nok helt an på hvilken type selskap. Det har vært både morsomt, lærerikt og spennende å bygge en suksessfull bedrift fra rute en, sten på sten. Jeg har vært så heldig at jobben i NetNordic har vært i all hovedsak morsom og utviklende, men også altoppslukende. Jeg har ikke vært flink nok til å balansere jobb og privatliv, så familie og andre fritidsinteresser har havnet i andre rekke. Jeg har levd i en boble. Våknet om morgenen og lagt meg om kvelden med tanke på jobbe. Istedet for å tenke «i dag har vi vært flinke» så har fokus ofte landet på «hva kunne eller burde vi gjort annerledes idag». Jeg vil nok fortsatt jobbe med å utvikle selskaper og virksomheter, men jeg kommer aldri til å starte en systemintegrator fra rute en. Og jeg vil ikke råde noen til å gjør det uten startkapital eller en industriell samarbeidspartner. Vi var ekstremt heldige som fikk med oss Ergo (Evry). Jeg ville også være mer bevisst på tid og prioriteringer. Nå er det uansett ikke tidspunktet for å se seg for mye tilbake på det som var tøfft, men heller prøve å være litt stolt av det vi har fått til sammen og å tenke fremover.

Tiden for egen del er nå å være «hobbyinvestor» på deltid som du kan lese mer om her. Det bør kunne brødfø familien frem til folketrygden tikker inn. Kanskje blir det også litt mer tid til en sykkeltur eller hyttetur. Det blir litt styrearbeid og konsulentarbeid, og målet er etterhvert å kunne kombinere dette med noen investeringer i et miljø med base i Østfold eller på Østlandet. En bedrift eller noe annet hvor jeg kan få brukt litt av energien, erfaringen og kontaktnettet til å bygge eller utvikle andre selskap. Time will show.

Prekas!

Få med deg alle innleggene fra Toms blogg. Følg Tista på Facebook »